jak design thinking rozwiązuje problemy?

Posted on by Administrator

Podejście design thinking (myślenie projektowe) coraz bardziej zyskuje na popularności. Czy jest to tylko przejściowa moda na fali kultu kreatywności?

ramy innowacji

Design thinking to metoda rozwiązywania problemów i szukania innowacji oparta na empatii. Poszczególne narzędzia nie są niczym szczególnie odkrywczym, ale całościowe podejście porządkuje i pozwala narzucić ramy chaotycznemu procesowi tworzenia innowacji. Design thinking sprawdza się przy skomplikowanych wyzwaniach, gdy zamiast stopniowego ulepszenia, szukamy prawdziwej nowości.

„Elektryczne oświetlenie nie jest skutkiem ciągłego ulepszania świeczek.”
Oren Harari

Innowacje mają największą wartość na zmieniających się rynkach i przy dużej konkurencji. Gdy potrzebujemy znaleźć wyróżnik, zaznaczyć swoje miejsce i pozyskać lojalnych klientów, warto dostarczyć unikalną wartość. Badania prowadzone przez Design Management Institute potwierdzają, że firmy, które kładą nacisk na design jako strategiczny zasób, mają zdecydowanie lepsze wyniki niż pozostałe. W objętym badaniem 10-letnim okresie, firmy kierujące się wykorzystywaniem designu osiągnęły zwrot 219% lepszy niż pozostałe.*

dwa światy

W podejściu projektowym, zamiast gonić za konkurencją, skupiamy się na tym, żeby słuchać klientów i dostarczać takie rozwiązania, jakich oni potrzebują. Dla sukcesu kluczowe jest upewnienie się, że pracujemy nad rozwiązaniem rzeczywistego problemu. Innowacja, która nie zaspokaja realnej potrzeby, nie sprawdzi się na rynku.

Bill Burnett ze Stanford University wyodrębnił w swoim wykładzie dwie przestrzenie: przestrzeń problemu, w której funkcjonują użytkownicy, ich wyzwania i potrzeby, oraz przestrzeń rozwiązań, w której znajdują się produkty, usługi i dostarczające je firmy.** Najczęściej problemy z przyjęciem innowacyjnych pomysłów pojawiają się wtedy, gdy mylimy te dwa obszary lub uznajemy je za tożsame. Trzecią przyczyną niepowodzeń nowych produktów jest zbyt szybka rezygnacja z poznawania klienta, kiedy jeszcze nie rozumiemy kontekstu i prawdziwych wyzwań.

Ruszenie do akcji i tworzenie gotowych produktów bywa kuszące, ale rozwiązywanie niewłaściwego problemu nie jest ani tańsze, ani szybsze. Nie prowadzi nas też do właściwych rozwiązań. W design thinking kluczowa jest otwartość na elastyczność i zmiany w trakcie projektowania.

gorący problem

Przykładem produktu, dla którego pierwotnie określona potrzeba została zmieniona w trakcie procesu, są ogrzewacze dla niemowląt Embrace. Pierwotnym wyzwaniem projektowym, było stworzenie inkubatora, który byłby tańszy, bardziej intuicyjny w użytkowaniu i łatwiejszy do naprawy. Celem było zmniejszenie wskaźnika śmiertelności przedwcześnie narodzonych dzieci w krajach rozwijających się, gdzie jest on szczególnie wysoki.

Kiedy zespół studentów d.school poleciał do Nepalu testować pierwsze prototypy, okazało się, że inkubatory w szpitalach stoją puste. Większość wcześniaków rodziła się na terenach wiejskich, skąd nie trafiały do oddalonych szpitali i nie miały szansy skorzystać z dobrodziejstw techniki.

Ulepszenie obecnych inkubatorów nic by nie zmieniło w sytuacji, kiedy najbardziej zainteresowani nie mają do nich dostępu. Potrzebne było rozwiązanie, które nie tylko będzie utrzymywać odpowiednią temperaturę ciała niemowlaków, ale przy tym nie wymaga dostępu do prądu, jest mobilne, tanie i proste w użytkowaniu. Efektem prac zespołu jest rodzaj śpiworka utrzymujący dzięki specjalnej wkładce ciepło do 4 godzin. Wkładkę można rozgrzać za pomocą gorącej wody albo w specjalnym podgrzewaczu. Koszt produkcji to ok. 25$.***

źródło fot.: www.dschool.stanford.edu

fundamenty myślenia projektowego

  • Praca odbywa się w interdyscyplinarnych zespołach. Marketingowcy siedzą ramię w ramię z inżynierami i finansistami. Często zapraszani są do współpracy klienci lub inne osoby spoza firmy.
  • W design thinking nie chodzi o to, żeby mieć rację i znać odpowiedzi od początku. Celem jest znalezienie właściwego rozwiązania dla właściwego problemu. To oznacza konieczność gotowości na porażki i ślepe zaułki po drodze.
  • Istotne jest przyjęcie postawy dziecięcej ciekawości i odsunięcie przekonania, że wiemy już na dany temat wszystko. Szukając innowacyjnych rozwiązań, trzeba wyjść poza utarte schematy, które wcześniej wykorzystywaliśmy i sceptycyzm podpowiadający, że wszystkiego już przecież próbowaliśmy.
  • Konieczne jest nastawienie na działanie. Długie, pełne domysłów dyskusje nie posuwają nas do przodu. Grupy projektowe rzadko pracują przy biurkach. Obserwacje w terenie i wizualizowanie pomysłów to ich codzienność.
  • Gdybanie nie działa. Zbieramy dane testując po drodze hipotezy. Dopiero kiedy sprowokujemy użytkownika zmaterializowanym prototypem, możemy dostać rzetelną informację zwrotną.
  • To, co decyduje o dalszym rozwoju lub porzuceniu projektu, to obserwacje reakcji klientów. Szybkie cykle testowania i ulepszania pozwalają wypuścić na rynek zweryfikowaną wersję produktu czy usługi przy zachowaniu niskich kosztów.

Coraz intensywniej walczymy z konkurencją nie tylko o klientów, ale i pracowników. Dla firm, które nie chcą kopiować rozwiązań konkurencji, a tworzyć unikalną przewagę konkurencyjną opartą na wewnętrznych zasobach i świeżych innowacjach, design thinking to droga warta rozważenia.

“Są trzy reakcje na design – tak, nie i WOW!
Wow to ta, do której powinniśmy dążyć.”
Milton Glaser

Źródła:
* http://www.dmi.org/?page=DesignDrivesValue
** https://www.youtube.com/watch?v=snxicC5cI9A
*** http://dschool.stanford.edu/extreme/impact/embrace_02.html

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 6 (21)/ 2016.

Mapa krok po kroku

Posted on by Administrator

czyli jak zrobić analizę doświadczeń klienta

Dla firm, którym zależy na poprawie satysfakcji i lojalności klientów, obiecującą ścieżką rozwoju jest skupienie się na dostarczaniu klientom jak najlepszych doświadczeń związanych. Klienci nie kupują tylko produktu czy usługi, ale cały pakiet doświadczeń, odczuć i wrażeń, które się z nimi łączą. Dlatego stworzenie spójnego doświadczenia we wszystkich punktach kontaktu z klientem to jedno z największych wyzwań stojących obecnie przed organizacjami*.

Podróż na mapie

Narzędziem, które pozwala spojrzeć kompleksowo na doświadczenia klienta związane z daną marką, jest mapa podróży klienta (customer journey map). Jest to wizualne przedstawienie wszystkich doświadczeń klienta z daną usługą lub produktem. Pokazuje cele, działania i odczucia na każdym etapie interakcji. Jest często stosowana przez firmy korzystające z dobrodziejstw metody design thinking (myślenia projektowego).

Tworząc mapę, analizujemy każdy z punktów styku z naszą firmą, ale również to, co dzieje się po stronie klienta wcześniej i później. Przykładowo, analiza może obejmować etapy: uświadomienia sobie danej potrzeby, poszukiwania informacji (rozmowy ze znajomymi, odwiedziny strony internetowej firmy, kontakt z infolinią, wymianę maili), zakupu oraz obsługi posprzedażowej, w tym rozwiązywania problemów z użytkowaniem i obsługi reklamacji. Dzięki takiej całościowej analizie możemy łatwiej dostrzec i zrozumieć gdzie warto wprowadzać usprawnienia.

Kiedy warto?

Decyzja o stworzeniu mapy podróży klienta podejmowana jest często wtedy, gdy chcemy określić gdzie warto wprowadzać usprawnienia szeroko rozumianego procesu obsługi. Dowiadujemy się bowiem, które interakcje są kluczowe z perspektywy klientów, a które drugorzędne. Rozumiejąc ich potrzeby i emocje, jesteśmy w stanie zoptymalizować i odpowiednio komunikować kluczowe aspekty oferowanej wartości.

Często okazuje się, że aby zachwycić klientów nie potrzeba dużych inwestycji czasowych i finansowych. Dzięki zrozumieniu, co jest ważne dla użytkowników, możemy zidentyfikować okazje, w których znacznie poprawimy doświadczenie prostym i tanim w realizacji pomysłem. Jak w całym procesie design thinking, kluczowa jest empatia.

Tworzenie mapy doświadczeń klienta niesie ze sobą również korzyści w zakresie rozwoju współpracy zespołowej, skutecznej wymiany informacji i świadomości wpływu na istotne kwestie. Pracownicy mają okazję, żeby wyjść poza standardowy obszar działań i ujednolicić wiedzę. Takie wspólne zrozumienie jest głębsze i jednocześnie lepiej zakorzenione w rzeczywistości klientów. Mapa podróży klienta to również skuteczny sposób na zwrócenie uwagi uczestników procesu na ich bezpośredni wpływ na to, jak klienci odbierają kontakt z firmą.

Przewodnik po mapie

  • Krok 1- wybierz użytkownika

Mapę podróży klienta przygotowujemy dla konkretnej osoby w konkretnej sytuacji, rozwiązującej konkretny problem. To dobrze zdefiniowana persona, która przeżywa daną historię. Możemy analizować zarówno obecnych klientów, jak i osoby niekorzystające z naszych usług. Ciekawe spostrzeżenia daje przyjrzenie się klientowi sfrustrowanemu naszym produktem lub użytkownikowi, który nadzwyczaj intensywnie korzysta z naszej oferty.

  • Krok 2 – zmapuj cały poces

W tym etapie nazywamy po kolei poszczególne akcje, jakie podejmuje klient i sytuacje,w jakich się znajduje. Szukamy dokładnych odpowiedzi na pytania: co robi? Kogo spotyka? Kogo angażuje? Z czym ma styczność? Jakich systemów i przedmiotów używa? Co myśli? Czego doświadcza? Jakie ma nastawienie? Jakie emocje przeżywa?

Dla ułatwienia dalszej analizy, całą podróż warto podzielić na kilka etapów, w których klient ma osobne cele do osiągnięcia, np. szukanie informacji, dokonanie zakupu, reklamacja. Żeby zrozumieć cały ekosystem i zidentyfikować co wpływa z naszej strony na wrażenia klienta, nazywamy też elementy i osoby, które współtworzą doświadczenia od strony firmy. Wskazujemy również te aspekty, które nie mają bezpośredniego kontaktu, a działają w tle.

  • krok 3 – zaplanuj usprawnienia w momentach prawdy

Określ te punkty w podróży, które liczą się najbardziej dla użytkownika i organizacji. To na podstawie doświadczeń w kluczowych dla niego momentach klient decyduje się odejść lub umacnia więź z marką. To na nich warto skupić uwagę.

Gdzie szukać momentów prawdy? Praktyka pokazuje, że najczęściej pojawiają się na początku podróży, na jej końcu oraz przy przekazywaniu sprawy klienta pomiędzy silosami w firmie. Jeśli początek drogi będzie wyboisty, to klient może nigdy nie kupić. Z drugiej strony, wrażenia na końcu podróży silnie określają jakie wspomnienia zachowa klient, a co za tym idzie, czy będzie chciał kolejny raz korzystać z naszych usług. Również przekazywanie sprawy klienta do innego etapu realizacji, działu czy opiekuna może okazać się źródłem frustracji i problemów.

Rozwiązywanie problemów, które klient napotyka w najważniejszych momentach w satysfakcjonujący dla niego sposób jest niezbędnym warunkiem zadowolenia i lojalności. Dlatego tutaj właśnie warto szukać możliwości usprawnień i wdrażać innowacyjne rozwiązania, które wpłyną pozytywnie na zachowania i doświadczenia.

Mapa to nie teren

Mapa podróży klienta (customer journey map) niesie ze sobą spory potencjał i wiele obietnic. Jednak to tylko narzędzie, a nawet najlepszy młotek sam gwoździ nie powbija. Po zebraniu danych kluczowe jest wyciągnięcie wniosków, przełożenie ich na konkretne plany działań i wdrożenia w prawdziwym terenie. Tylko wtedy firma będzie w stanie poprawiać doświadczenia klientów, zdążając do stanu, w którym cała organizacja skupiona będzie na potrzebach klienta.

Źródła:
*Badanie IBM C-suite Study 2013 przygotowane pzez konsultantów IBM Institute for Business Value i przeprowadzone wśród 4 tys. przedstawicieli najwyższej kadry zarządzającej na świecie
„This is Service Design Thinking: Basics – Tools – Cases” by Marc Stickdorn, 2011
https://www.digitalgov.gov/2015
„Sztuka budowania lojalności klienta”, Warszawa 2013, Red. U. Gabryelska

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 5 (20)/ 2016.

Komu(nikacja) w zmianie na czas

Posted on by Administrator

czyli jakie informacje, kiedy i komu przekazywać

Nie ma złotej recepty na doskonałe zakomunikowanie każdej zmiany. Są jednak praktyki, które stanowią kardynalne błędy w niemal każdym przypadku. Jedną z nich jest brak dopasowania informacji do potrzeb odbiorców. Tworząc plan komunikacji, warto nazwać poszczególne grupy, które dotknie zmiana, i zastanowić się czego w danym momencie będą potrzebować.

W biznesach rodzinnych jako jedną z głównych grup interesariuszy często rozważa się pracowników spoza rodziny. Na co warto zwrócić uwagę planując komunikację z nimi w 4 fazach wprowadzania zmian?

Faza I – inicjacja zmiany

Powiedzenie, że pierwszego wrażenia nie można zrobić 2 razy, dotyczy też zmiany, która pojawia się na horyzoncie. Pracownicy spoza rodziny zazwyczaj są odbiorcami inicjatyw nowych rozwiązań, bo pomysły omawiane są podczas rozmów w kręgu rodziny. Żeby minimalizować opór pracowników, na wstępnym etapie warto komunikować informacje o przyczynach zmiany i podkreślać jej konieczność: Co spowodowało, że chcemy wprowadzać zmianę? Co jest źródłem? Jakiego problemu chcemy uniknąć lub jakie korzyści osiągnąć? Dlaczego nie może zostać tak, jak jest obecnie?

Rozważając, jak się komunikować z pracownikami, warto wziąć pod uwagę, że jako jedne z pierwszych, często niewypowiedzianych pytań pojawiają się zazwyczaj: Co to dla mnie oznacza? Co będzie ze mną? Jak to wpłynie na moją pracę i moje życie? Ważne, żeby otwarcie mówić o różnych scenariuszach przyszłości – zarówno pozytywnych oczekiwanych korzyściach, jak i potencjalnych problemach, którym być może będziemy musieli stawić czoło. Demotywujące jest udawanie, że wszystko jest w porządku, a hurraoptymistyczna wersja przyszłości przedstawiona na początku może się zemścić utratą zaufania i zniechęceniem przy pierwszych wybojach.

Żeby pracownicy zobaczyli sens w zmierzaniu w danym kierunku, warto przedstawić jasną, zrozumiałą i atrakcyjną wizję nowego. Nie chodzi o szczegółowy plan działań na każdym zakręcie drogi, ale o pocztówkę ze stacji docelowej*, do której zmierzamy. Zestawienie tych 2 aspektów: konieczności wprowadzenia zmiany i atrakcyjnej wizji, znacząco zwiększa chęć zaangażowania pracowników we wdrożenie.

Faza II – planowanie zmiany

Jedną z metod minimalizowania oporu pracowników przed zmianą jest zaangażowanie ich w planowanie całego procesu. Kiedy ludzie czują, że mają realny wpływ na to, czego doświadczają, łatwiej akceptują i wchodzą w nową rzeczywistość. Dlatego czas planowania zmian to świetny moment, żeby konsultować pomysły, pytać o opinię i angażować cały potencjał, którym dysponuje firma. Zamknięcie całego tworzenia koncepcji w gabinecie właściciela i obwieszczenie gotowego i sztywnego rozwiązania na końcu, łatwo może spowodować jawny lub ukryty opór.

Żeby zachęcić pracowników do współpracy, warto tak prowadzić komunikację, żeby stwarzać różnorodne możliwości aktywizacji. Spotkania, warsztaty, dyskusje i ankiety to tylko wybrane z narzędzi, które można tu wykorzystać. Istotne, żeby oprócz słuchania, uwzględniać w planowaniu informacje zwrotne, które uda się zebrać.

W efekcie planowania tworzony jest harmonogram oraz podział zadań i odpowiedzialności, w tym dbania o komunikację. Pracownicy potrzebują dostać informację o wymaganiach dotyczących tego kto, co, gdzie, kiedy i jak ma robić. Jakie działy będą zaangażowane? Czego będzie się od nich wymagać? Do kogo mogą zwrócić się po dodatkowe informacje? Jakie są priorytety i kolejne cele do osiągnięcia?

Faza III – wdrażanie zmiany

Kiedy uczymy się czegoś nowego, naturalną rzeczą są błędy i potknięcia na początku. Dla pracowników wchodzących w zmiany ważna jest świadomość zgody ze strony szefostwa na eksperymentowanie z nowym bez negatywnych konsekwencji. Bezcenne jest stworzenie przestrzeni i czasu na to, żeby poznać, przetestować i oswoić się z nowymi rozwiązaniami. Zwiększa to poczucie bezpieczeństwa i pewności jak działać w nowych realiach.

Na etapie wdrażania ważne jest bieżące udzielanie informacji zwrotnej przez przełożonych, agentów zmiany i współpracowników. To czas na korektę stosowanych jeszcze po omacku rozwiązań i zachowań. Żeby pomóc poradzić sobie pracownikom z pojawiającymi się problemami warto zapewnić dodatkowe wsparcie – np. w formie instruktażu, coachingu czy stworzenia grup roboczych. Pracownicy powinni wiedzieć, że takie opcje są dostępne i być zachęcani do aktywnego korzystania, jeśli widzą potrzebę.

Podobnie jak na etapie inicjacji, również tutaj kluczowe jest zbieranie informacji od pracowników. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszelkich problemów i komplikacji, które wystąpią przy wdrożeniu, a pracownicy na linii frontu zmiany stanowią cenne źródło sygnałów o nieoczekiwanych wyzwaniach, okazjach i możliwościach usprawnień.

Faza IV – utrwalanie zmiany

Kiedy zmiana jest wdrożona i funkcjonują już nowe rozwiązania, proces jeszcze się nie kończy. Trzeba jeszcze zadbać o utrwalenie nowego porządku i wpisanie go do DNA firmy. Również na tym etapie komunikacja jest nie do przecenienia.

Żeby powstrzymać powrót do starych zwyczajów trzeba dbać o pokazywanie korzyści i sukcesów, które udało się osiągnąć. Utrwalanie zmiany to czas na pochwały, docenienie wysiłków i podziękowania za włożony trud. Ważne, by tworzyć okazje do świętowania osiągnięć i sukcesów zamiast bagatelizować pracę i zaangażowanie, bo „to normalne” i „wszystko tak przecież powinno było pójść”.

Ostatnia faza to też moment na podsumowanie i wnioski na przyszłość. To czas oceny organizacji i pracy oraz stworzenie standardów i procedur, które będą dalej obowiązywać. To też pierwszy krok do kolejnego usprawnienia.

Na każdym etapie wprowadzania usprawnień ważna jest otwarta i dwustronna komunikacja. Żeby przebiegała skutecznie i efektywnie, warto jasno i czytelnie pracować z tymi informacjami, których w danym momencie potrzebują poszczególne grupy interesariuszy. Dzięki temu unikniemy zagubienia w chaosie i zwiększymy szanse na zrozumienie, akceptację i zaangażowanie współpracowników i partnerów.

  • Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić, Chip Heath, Dan Heath, Znak

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 4 (19)/ 2016.

Design sprint na start

Posted on by Administrator

KREATYWNE PODEJŚCIE DO ZMIANY #5

W tym cyklu wpisów szukam odpowiedzi na pytania: Jakie usprawnienia wprowadzać w firmie, żeby rzeczywiście było lepiej? Jaki udoskonalić produkty i usługi? Jak zmienić warunki pracy, żeby zwiększyć efektywność i lojalność pracowników? Skąd brać pomysły, które będą trafnymi odpowiedziami na istniejące potrzeby?

Co ma młotek do biznesu

Młotek to tylko narzędzie. Właściwie wykorzystane świetnie się sprawdza (pięknie wbija gwoździe), ale nie jest remedium na wszystkie problemy (śruby nim nie wkręcisz)*. Żeby optymalnie działać w różnych sytuacjach, takich narzędzi warto mieć pod ręką wiele. Wtedy można dopasować i wybrać najlepsze dla danego przypadku, zamiast naginać rzeczywistość do jedynej metody, którą znamy czy lubimy najbardziej.

Podobnie jest ze szkoleniami, konsultacjami czy design thinking. Dlatego ciągle zbieram nowe narzędzia do swojej skrzynki. A w metodzie design sprint opisanej w książce „Sprint – How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days” J. Knappa, J. Zeratsky’ego i B. Kowitza, widzę spory potencjał.

Design sprint w prostych krokach

Sprint to wypracowana w Google Ventures (GV) metoda rozwiązywania problemów, która czerpie z design thinking, zwinnego zarządzania i licznych praktycznych eksperymentów biznesowych. Niezależnie od tego, czy pracujemy nad nowatorskim pomysłem na wykorzystania robota w hotelu, usprawnieniem sklepu internetowego dla dystrybutora kawy czy zmianą sposobu kwalifikowania pacjentów z nowotworem na testy kliniczne, proces prowadzi nas przez 6 etapów:

  1. Zrozum

    Żeby zrozumieć dokąd zmierzamy, zaczynamy z wizją końca. Uwzględniając cele, mamy kontekst dla dalszych działań. Żeby zrozumieć obecną sytuację wykorzystujemy mapę wyzwania i korzystamy z wiedzy zewnętrznych ekspertów.

2. Zdefiniuj

Po analizie sytuacji obecnej i docelowej wybieramy wyzwanie, nad którym chcemy pracować. Dzięki ujęciu go w formie „Jak moglibyśmy…” w naturalny sposób tworzymy pole do aktywnego poszukiwania rozwiązań.

3. Generuj

Celem tej fazy jest wygenerowanie jak największej liczby pomysłów. Po sesji inspiracji i rozgrzewce, uczestnicy pracują indywidualnie szkicując swoje propozycje.

4. Wybierz

Kiedy wszystkie pomysły są przejrzane i omówione, zespół głosuje nad wyborem opcji do testowania. Finalny wybór podejmuje decydent.

5. Prototypuj

Przygotowanie szybkich, ale realnie wyglądających prototypów pozwala sprawdzić pomysł przed inwestowaniem dużych zasobów czasu, energii i pieniędzy.

6. Testuj

Udostępnienie prototypu prawdziwym użytkownikom daje możliwość obserwacji zachowań i interakcji z nowym rozwiązaniem. Metoda zakłada eksperymenty z 5 osobami.

Kiedy warto zastosować design sprint?

  • wysoka stawka

Design sprint wymaga, żeby cały zespół zapracowanych na co dzień specjalistów wyczyścił swój kalendarz i przez tydzień skupił się na jednym wyzwaniu. Żeby tak się stało, wyzwanie musi być na tyle ważne, żeby być priorytetem dla wszystkich członków. Tylko kluczowe kwestie mają taki potencjał.

  • mało czasu

Bliski deadline powoduje, że jesteśmy gotowi do większego zaangażowania. Łatwiej wtedy odsunąć na drugi plan inne obowiązki i skupić się na tym, co nie tylko jest najważniejsze, ale i pilne. Jeśli termin zbliża się nieubłaganie, warto postawić na design sprint.

  • projekt utknął

Zarówno na początku, jak i w trakcie projektów zdarzają się momenty, kiedy nie wiadomo jak ugryźć temat. Design sprint to doskonała okazja, żeby przyjrzeć się problemowi w szerszym kontekście, określić kluczowe elementy i wykorzystać potencjał pracy zespołowej. W ten sposób nadamy projektowi odpowiedni pęd.

Fundamenty

Design sprint w wielu założeniach korzysta wprost z design thinking. Proces bazuje na współpracy w interdyscyplinarnych zespołach i odważnie stawia czoła istniejącym ograniczeniom. W szczególności czerpie z krótkich terminów realizacji. Podstawą podejścia jest nacisk na potrzeby i zachowania ludzi (human factor), a nie na technologię. Design sprint ceni dogłębne zrozumienie wyzwania i wizualizację poszczególnych etapów pracy. Rozwiązania prezentuje w kontekście ich zastosowania i szybko zbiera informację zwrotną od prawdziwych użytkowników, żeby zweryfikować i ulepszyć produkt.

  • decydent zawsze na sali

Wielokrotnie podczas moich warsztatów design thinking żywą dyskusję wśród uczestników budziła kwestia zaproszenia do procesu decydenta. Padały różne argumenty: „Przecież jeśli pomysł jest dobry, obroni się sam – albo zespół go obroni.”, „Dyrektor nie ma czasu.”, „Jak będzie szef, to się wszyscy zepną i zabijemy kreatywność.” Autorzy metody design sprint nie pozostawiają tu jednak żadnych wątpliwości. Dla skuteczności procesu, decydent musi brać w nim udział, lub w ostateczności wyznaczyć reprezentanta, który będzie uprawniony do podejmowania wiążących decyzji.

Kluczowym argumentem dla takiego podejścia jest kryterium wdrożenia. Jeśli powstanie pomysł nieakceptowany przez osobę odpowiadającą za przydzielenie środków na wdrożenie, to po pełnym zaangażowania tygodniu pracy pozostanie jedynie niesmak towarzyszący temu, że projekt nie wszedł w życie. Kluczowe jest, żeby decydent brał udział w określaniu celów, wybrał wyzwanie, nad którym zespół będzie pracował i żeby wskazał pomysły do prototypowania. Dzięki temu będzie miał kontrolę nad całym procesem i możliwość bieżącej modyfikacji kursu zgodnie z istotnymi z jego punktu widzenia kryteriami.

  • razem, ale osobno

W design sprincie zamiast grupowej burzy mózgów wykorzystujemy indywidualne generowanie pomysłów. Na ten etap przeznaczony jest cały dzień. Zaczynamy od porannego inspirowania się inspirującymi rozwiązaniami z różnych firm i branż. Po analizie dotychczasowych materiałów i rozgrzewce przechodzimy do – uwaga – samodzielnego szkicowania pomysłów. Tak. Każdy szkicuje. I okazuje się, każdy potrafi 🙂

Dlaczego generujemy pomysły w ten sposób? Autorzy wskazują, że szkic pomysłu wymaga od twórcy przemyślenia i konkretnej prezentacji pomysłu. Z abstrakcyjnej idei rodzi się konkretna sytuacja, schemat czy kroki postępowania. Ważną zaletą jest też anonimowość pomysłów. Podczas, gdy podczas burzy mózgów pomysł rzucony przez szefa lub nieformalnego lidera może wydawać się lepszy od pomysłu „zwykłego” członka zespołu, szkice pozwalają na ocenę pomysłu następnego dnia, już po odcięciu pępowiny.

  • magia tygodnia

Cały proces jest zaplanowany na 5 dni pod rząd. Dzięki temu, zespół jest głęboko zanurzony w szukaniu rozwiązania i pracuje intensywnie skupiając się na jednym, konkretnym wyzwaniu. Poza nielicznymi wyjątkami, nie korzystamy z telefonów, komputerów i innych urządzeń, więc nie ma po drodze rozpraszaczy. Nie ma dodatkowych spotkań i niespodziewanych zestawień do przygotowania dla przełożonych.

Zamknięcie całego procesie w tygodniowym planie pozwala jednocześnie utrzymać skupienie i energię, żeby przetestować rozwiązanie i ustalić następne działania przed weekendowym miękkim restem.

Więcej działania

Design sprint to metoda szybkiej weryfikacji rozwiązań. Pozwala zaoszczędzić czas, pieniądze i energię dając realną informację zwrotną od prawdziwych potencjalnych użytkowników. Może przyśpieszyć rozwój firmy lub pokazać, że daną ścieżką nie warto iść. W ciągu 5 dni można sprawdzić w działaniu to, nad czym dyskutujemy na spotkaniach od pół roku.

Jeśli zaciekawił Cię design sprint, więcej informacji znajdziesz tutaj (linki w języku angielskim):

* Tę malowniczą i jednocześnie praktyczną metaforę przedstawiła mi kiedyś na lunchu Joanna Gilewska z Gielwska Consulting.

KREATYWNE PODEJŚCIE DO ZMIANY #4

Posted on by Administrator

Dobór (nie)naturalny,
czyli jak wybrać kreatywny zespół do projektowy w firmie rodzinnej

Szukanie usprawnień i innowacji to sport zespołowy. Podobnie jak w piłce nożnej, również tutaj każdy z członków jest ważny. Umiejętności, nastawienie i cele jednostki wpływają na wyniki osiągane przez cały zespół. Nawet jeden gracz, który nie będzie spełniał odpowiednich standardów, może zadecydować o porażce zarówno na boisku, jak i w biznesie.

Jak dobrać dream team, który doprowadzi projekt do końca i osiągnie wartościowe rezultaty pilnując jednocześnie założonych ograniczeń? To wyzwanie, z którym mierzy się wielu zarządzających, jest jeszcze bardziej skomplikowane w firmie rodzinnej, gdy w grę wchodzą więzy krwi.

Wskazówki jak wybrać efektywny team dają nam eksperci zajmujący się kreatywną metodologią rozwiązywania problemów i szukania innowacji – design thinking (myślenia projektowego), która bazuje na pracy zespołowej.

Co warto wziąć pod uwagę dobierając zespół?

1. chęć do pracy i działania

Zmuszanie do kreatywności rzadko działa. Dużo łatwiej o zaangażowany zespół, kiedy członkowie są w nim z własnego wyboru. Warto tworzyć takie warunki, żeby chętni do udziału mogli zgłaszać chęć udziału w projekcie, zamiast wybierać „potencjalnych chętnych” przy własnym biurku lub kolacji rodzinnej.

Narzucenie uczestnictwa z góry komuś, kto nie chce tam być i tego robić, może powodować poważne komplikacje w procesie. Możliwość udziału w projektach może być nagrodą i wyróżnieniem dla pracownika, ale dla osoby, która nie chce być uczestnikiem danego projektu, odgórne przydzielenie może być odbierane całkowicie odwrotnie.

=> wybieraj spośród chętnych

2. różnorodność grupy

Zróżnicowanie uczestników daje zespołowi dostęp do różnych perspektyw. Warto łączyć osoby różnorodne zarówno w zakresie doświadczenia życiowego i zawodowego, jak i płci, wieku czy poglądów. Zamiast szukać składu, który zgadza się w każdym celu, celujmy raczej w wywołanie otwartej dyskusji o różnych aspektach pomysłów i idei.

Żeby uwzględnić całość organizacji, warto zaprosić do udziału nie tylko osoby kierujące działami, ale też pracowników liniowych, którzy na co dzień działają operacyjnie. Dobrą praktyką jest łączenie różnych działów firmy np.: marketingu, produkcji i IT, dzięki czemu w procesie uwzględnimy realia całej organizacji. Ważne, aby wymieszać członków rodziny z pracownikami spoza jej grona, którzy dostarczą zewnętrznej perspektywy. Świeże spojrzenie dostarczą też potencjalni użytkownicy (np. klienci), a nawet zupełnie niezwiązane z firmą osoby.

=> dbaj o różnorodność

3. doświadczenie pod kątem celu

Ważne jest przeprowadzenie wstępnej analizy dotyczącej rozważanego tematu i na tej podstawie wyłonienie niezbędnych specjalistów, którzy powinni znaleźć się w zespole. Przykładowo, jeśli chcemy stworzyć nową aplikację mobilną, to warto rozważyć włączenie do zespołu programisty.

Członkowie zespołu nie muszą natomiast znać metody i narzędzi procesu projektowego. Zadbanie o wybór i wprowadzenie odpowiednich narzędzi to zadanie dla moderatora, który zadba o prawidłowy przebieg procesu.

=> zadbaj o niezbędne kompetencje

4. akceptacja i wdrożenie

Kiedy uznajemy pomysł za własny (również w ujęciu grupowym), wzrasta prawdopodobieństwo wdrożenia i zaangażowanie w promocję nowych rozwiązań wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Jeżeli np. zmiany mają dotyczyć usprawnienia komunikacji czy wprowadzenia nowego produktu w firmie, warto zaangażować osoby, które będą je potem wprowadzać.

Przy zmianach strategicznych w firmie rodzinnej nie do przecenienia jest natomiast zaangażowanie właścicieli. Rozwiązania wypracowane bez nich mogą być niespójne z celami i wartościami rodziny, co konieczne jest, aby była szansa na długofalowy rozwój i powodzenie przedsięwzięcia. Poza straconym czasem, energią i pieniędzmi, odłożenie niezgodnego z założeniami właścicieli projektu do szafy „na później” powoduje demotywację członków zespołu do dalszego zaangażowania w przyszłości.

=> zaangażuj decydentów

5. nastawienie

W metodologii design thinking jednym z głównych założeń jest równość i wzajemny szacunek. Niezależnie od tego jakie stanowisko zajmujemy na co dzień, przy stole projektowym wszyscy jesteśmy równi. Nikt nie ma monopolu na dobre pomysły, dlatego kluczowe jest to z jakim nastawieniem członkowie wchodzą do zespołu i projektu.

Niezbędne jest nastawienie na współpracę. Nie jest to miejsce na forsowanie swoich racji i rywalizację, a raczej na wzajemne czerpanie z wiedzy i inspirowanie się nowymi połączeniami. Przydaje się otwartość na eksperymentowanie i próbowanie nowego. Szukanie usprawnień i innowacji wiąże się z dużym ryzykiem doświadczania porażek po drodze, dlatego ważna jest umiejętność konstruktywnego reagowania na chwilowe niepowodzenia i wyciągania z nich wniosków.

=> dbaj o atmosferę otwartej współpracy

Nie ma idealnego zespołu, który najlepiej się sprawdzi w każdym projekcie. Za każdym razem warto zainwestować czas w analizę wyzwania i dobrze rozważyć komu powierzymy poszukiwanie danego rozwiązania. Wzajemne zaufanie i wiara w powodzenie działań grupy jest konieczna tak samo ze strony właścicieli, jak i wewnątrz zespołu. Bez tego nawet największy potencjał kompetencji i kreatywności pozostanie uśpiony.

Milczące (ocze)kiwanie

Posted on by Administrator

czyli o wstrzymywaniu komunikacji w trakcie wprowadzania zmian w firmie

Bez otwartej komunikacji niej nie ma możliwości, żeby pracownicy zrozumieli sens zmian w firmie. Bez tego nie ma szans na zaangażowanie i eksperymentowanie z nowym. Możemy liczyć co najwyżej na dostosowanie i wykonywanie tego, co „niezbędne i konieczne”. A nie o to przecież chodzi.

Czemu więc tak się dzieje, że często odkładamy na później komunikację tego, co będzie się działo?

Na co czeka góra?

Pomimo ogromnego znaczenia komunikacji, w praktyce często osoby zarządzające wstrzymują informacje na temat planowanych usprawnień. Wśród powodów takiego działania pojawią się: brak wszystkich niezbędnych danych, brak dobrego pomysłu na poradzenie sobie z nowym wyzwaniem lub odwlekanie ostatecznej decyzji.

Skąd się to bierze? Najczęściej właściciele oraz najwyższe kierownictwo czują się odpowiedzialni za to, żeby wymyślić, opracować i ogłosić gotowe rozwiązanie problemu, przed którym stanęła firma. Może to wynikać z przekonania, że po dlatego właśnie zostali właścicielami i dyrektorami, żeby wszystko wiedzieć najlepiej i dawać gotowe recepty i rozwiązania. A dopóki ich nie mają, nie chcą powodować chaosu i zamieszania wśród pracowników. Skutek jest odwrotny.

Mając poczucie takiego obowiązku, szefowie siedzą w swoich gabinetach i analizują. Liczą i szacują. Czasem nawet zapraszają konsultantów z zewnątrz. I milczą kto, skąd i po co przyszedł. Problem w tym, że już dawno wszyscy już wiedzą, że coś się dzieje. Tym bardziej, kiedy 2 panów w eleganckich garniturach spędziło z szefostwem w zeszłym tygodniu 2 godziny w salce konferencyjnej.

Między młotem a kowadłem

Podobnie jak najwyższe kierownictwo, również i pracownicy na średnim szczeblu zarządzania czują presję w trakcie wdrażania zmian. Z jednej strony brakuje jasnych informacji od przełożonych, a z drugiej pojawiają się pytania i wyczuwalna niepewność ze strony podwładnych i innych kierowników. Kierownicy też są ludźmi, więc i im włączają się domysły, co też się takiego będzie działo, o czym „góra” woli nie mówić.

W tej sytuacji pozostaje tylko zacząć szukać rozwiązania. Kierownicy zbierają więc dane i analizują. Rozmyślają i kombinują. Konsultują się ze sobą nawzajem i robią burze mózgów. Jednym słowem dublują pracę najwyższego szefostwa. Jest to spora strata czasu i pieniędzy. Na dodatek, często obie grupy dochodzą do rożnych wniosków i rozwiązań, bo biorą pod uwagę różne perspektywy, cele i interesy.

Podobnie często jak szefostwo, kierownicy milczą, nie przekazując informacji podwładnym (pionowo w dół). Najczęściej pobudki są podobne: nie mają konkretów ani decyzji i nie chcą prowokować do dalszych plotek. Nie wymieniają też informacji pionowo w górę, czyli z przełożonymi, bo nie maja jeszcze dopracowanych argumentów i propozycji. Spirala się nakręca.

Twardo na ziemi

W takiej sytuacji, pomimo żywych dyskusji z równorzędnymi współpracownikami (komunikacja pozioma), pracownicy szeregowi nie przekazują informacji pionowo, czyli do kierowników. W tym wymiarze milczą. Nawet wtedy, jeśli widzą rozwiązanie problemu bliskie ideałowi. Patrząc góry, może to wyglądać jak opór lub brak zaangażowania w sprawy firmy. Tymczasem, często jest to po prostu brak pewności lub dostosowanie zachowania do panującej kultury organizacyjnej.

Z kulturą organizacyjną jest jak z pogodą – zawsze jakaś jest. Jeśli nie kształtujemy jej celowo, to tworzy się naturalnie na bazie codziennych zachowań i wzajemnych relacji pracowników. W firmach, gdzie nie wspiera się świadomie otwartej komunikacji i proaktywności, pracownikom trudniej jest wyjść z propozycjami czy pytaniami w okresie wprowadzania zmian, bo nie jest to normą nawet w zwykłym czasie. Bez poczucia bezpieczeństwa, pracownicy wolą się nie wychylać, bo nie wiadomo jakie są plany i jak to zostanie odebrane.

Jak wykiwać milczenie?

  • Przygotowując się do zmiany przeanalizuj dokładnie, jakie informacje koniecznie trzeba przekazywać pracownikom w poszczególnych fazach. Czego innego będą potrzebować na etapie planowania, a zupełnie czego innego już w trakcie wdrożenia. Spisz to w planie komunikacyjnym, żeby było łatwo dostępne w trakcie procesu.
  • Warto przygotować schemat komunikacyjny i określić kto, komu, kiedy, jakie i jak będzie przekazywać informacje. Tutaj przyda się firmowa listę narzędzi komunikacyjnych do wykorzystania. Oprócz standardowych (maile, spotkania, plakaty na gazetce, itp.) poszukaj nieoczywistych i nowych rozwiązań, które pozwolą podnieść efektywność.
  • Aktywnie wspieraj kulturę organizacyjną zachęcającą od otwartej komunikacji i dbaj o umiejętności swoje i pracowników. Łatwiej będzie omijać bariery w porozumiewaniu się i unikać błędów w tym obszarze.
  • Rozważ zaproszenie pracowników do dialogu nad usprawnieniami i wspólnych poszukiwań najlepszego rozwiązania dla firmy. Zamiast walczyć z problemem samotnie, skorzystaj z kreatywności i zaangażowania zespołu pracowników.

Wstrzymywanie szkodzi

Tylko wczesna, jasna i dwustronna komunikacja może powstrzymać plotki i domysły, które łatwo się rodzą w niejasnych i niepewnych czasach wdrażania usprawnień. Z perspektywy pracownika, jeśli nie wiadomo, co nas czeka w tej firmie i dokąd zaprowadzą nas zmiany, to lepiej przygotować się na najgorszy scenariusz. Żeby uniknąć generowania pesymistycznych wizji i przekierować tę energię w produktywne zaangażowanie, trzeba zapewnić współpracownikom poczucie bezpieczeństwa. Podstawą tego jest czytelny komunikat gdzie, dlaczego i po co zmierzamy.

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 9  (17) 2016.

KREATYWNE PODEJŚCIE DO ZMIANY #3

Posted on by Administrator

Jednym z najpopularniejszych narzędzi, po które sięgamy kiedy szukamy nowych pomysłów i rozwiązań, jest burza mózgów. Każdy o niej słyszał i niby wszyscy ją znają, ale w praktyce często jednak nie udaje się uzyskać satysfakcjonujących efektów. Dlaczego?
Z burzą mózgów jest tak, jak z każdym narzędziem – żeby otrzymać dobre efekty, trzeba potrafić go właściwie używać.

Poznaj 10 podstawowych zasad efektywnej burzy mózgów:

1. Jasno określamy wyzwanie, nad którym będziemy pracować.

Zanim zaczniemy wymyślać rozwiązania, musimy zrozumieć kontekst i nazwać problem, przed którym stoimy. Jeśli chcemy trafić w dziesiątkę z nowym pomysłem, trzeba wiedzieć, czego naprawdę potrzebuje użytkownik. Do tego przyda się empatia. <link>

2. Jesteśmy równi.

Podczas burzy mózgów w jednej grupie mogą spotkać się prezeska internetowego start-up’u, emerytowany stolarz i student psychologii kognitywnej. Niezależnie od statusu społecznego i zamożności portfela, w procesie kreatywnym są równi. Każde z nich ma unikalną perspektywę i doświadczenie. Każde może przyłożyć cegiełkę do innowacyjnego pomysłu.

3. Generujemy pomysły, nie oceniamy ich.

Burza mózgów to czas kiedy wyłączamy krytykę. To etap, w którym celowo odraczamy ocenę i wybór pomysłów. Wrażliwa kreatywność chowa się szybko słysząc „Nie, to się nie da”, „próbowaliśmy już tego” czy widząc krytyczną mowę ciała. Czasem jeden grymas może wystraszyć nieśmiały przebłysk innowacji.

4. Idziemy na ilość i konkrety.

Zależy nam na wygenerowaniu jak największej liczby różnych pomysłów, które mają możliwie konkretny kształt. Szkolenie, to nie jest pomysł. Zorganizowanie serii darmowych szkoleń z układania bukietów w naszych kwiaciarniach – już tak.

5. Zachęcamy szalone pomysły.

To jest ten moment, kiedy możemy wysłać klienta na księżyc, wypuścić wampiry na miasto w południe i sprzedać całą firmę na Allegro, żeby założyć nowy biznes. Szalone pomysły mają moc otwierania drzwi zamkniętych przez zasiedziałe założenia. Coś z pozoru szalonego, być pierwszym krokiem na drodze do przełomowej innowacji.

6. Zapisujemy wszystkie pomysły.

Ważne, żeby każdy pomysł został zamieszczony na liście. Nic nie powinno nam umknąć. Najlepiej, żeby każdy miał karteczki post-it, na których może zapisać pomysł, który pojawił się podczas wypowiedzi innego z uczestników burzy mózgów. Dzięki temu utrzymamy pomysł bez przerywania innym.

7. Inspirujemy się od siebie wzajemnie.

W pracy grupowej nie ma indywidualnej własności pomysłów. Dzięki twórczym skojarzeniom i ulepszeniom powstają wspólnie wypracowane rozwiązania. Podchwytywanie i przekształcanie pomysłów innych jest jak najbardziej wskazane w tym procesie.

8. Określamy czas trwania burzy mózgów.

Prawo Parkinsona mówi, że praca rozszerza się tak, aby wypełnić czas dostępny na jej ukończenie. Ustalone ramy czasowe dla burzy mózgów zwiększają intensywność procesu generowania pomysłów. Wyznaczcie czas i trzymajcie się go.

9. Określamy cel – liczba pomysłów.

Ustalcie cel, do którego będziecie dążyć. Czy będzie to 50 pomysłów? 70? A może 100? Wszystko zależy od tematu, czasu i grupy, ale warto być ambitnym, żeby cel nas motywował w takcie burzy mózgów.

10. Wybieramy moderatora, który będzie pilnował przestrzegania zasad w grupie.

Choć na początku umawiamy się na wspólne zasady, to podczas ferworu tworzenia nowych pomysłów, czasem ponoszą nas emocje lub ujawniają się niekorzystne dla procesu nawyki. Wtedy przydatny jest moderator, który skutecznie jak Chuck Norris, zadba o przestrzeganie porządku i właściwy przebieg burzy mózgów.

Chcesz zmiany?

Generując pomysły nowych rozwiązań wykorzystaj zasady efektywnej burzy mózgów.

Kreatywne podejście do zmiany #2

Posted on by Administrator

Czy jest Pani / Pan zadowolona/y?

Bardzo dużo mówi się o badaniach satysfakcji klientów czy zaangażowania pracowników. O tym, że trzeba dbać by rosły i wszyscy byli zadowoleni. Bo tylko z zadowolenia pracowników i klientów może powstać sukces firmy. I prawda.

Prowadzimy więc badania, tworzymy ankiety, robimy wykresy i prezentacje. Przekazujemy na spotkaniach i publikujemy w biuletynach informacje o wzrostach i spadkach wskaźników. Problem w tym, że one istnieją jedynie w komputerze jako średnia czy inna statystyczna funkcja. To nie jest rzeczywistość. Te sztucznie zagregowane dane pokazują jednocześnie wszystkich i nikogo. Tworząc rozwiązania dla wskaźników pomijamy prawdziwych ludzi.

Podchodząc do tematu z wykorzystaniem skoncentrowanej na użytkownikach metodzie design thinking przymujemy inną perspektywę. Pracujemy nad rozwiązaniem dla konkretnego człowieka. Ma imię, płeć, rodzinę, pracę (lub nie), ma marzenia i obawy. I choć w procesie tworzymy tzw. personę, to jej pierwowzór jest prawdziwą osobą, która zgodziła się na to, żeby zajrzeć w jej życie po to, by uczynić je lepszym.

Empatia – solidny fundament

Prawdziwe poznanie użytkownika i dobre zrozumienie sytuacji w pierwszym etapie procesu – empatii, jest kluczowe dla znalezienia dobrego rozwiązania na końcu drogi. Na początku skupiamy się jednak nie na szukaniu pomysłu, a na pozyskiwaniu wartościowych danych i nieoczekiwanych spostrzeżeń. Przydaje się tu patrzenie na świat z dziecięcą ciekawością i szczera intencja zrozumienia i poznania.

Na tym etapie pojawiają się czasem próby „naprawienia” użytkownika lub natychmiastowego rozwiązania jego problemów sprawdzonymi metodami z życia naszego lub naszych bliskich. Przecież już to widzieliśmy i można to łatwo poprawić, prawda? Jest to naturalna skłonność i warto być przygotowanym na takie zapędy i pohamować je, kiedy się pojawią.

Istotne jest, żeby nie oceniać osoby, o której zbieramy informacje. Żeby nie dopowiadać sobie historii i faktów, których nie usłyszymy. Żeby pozwolić jej funkcjonować w świecie jej własnych prawd, wartości i nawyków, tak jak własne prawdy, wartości i nawyki posiadamy sami. Żeby z szacunkiem wejść do tego świata i uważnie się po nim rozejrzeć.

Jak rozmawiać, by poznać?

Rozmowa jest najprostszym sposobem poznania drugiego człowieka. Jeśli zadamy właściwe pytania, to nawet przez telefon możemy zobaczyć nieodkrytą wcześniej perspektywę. Bardzo dobrym rozwiązaniem są pogłębione wywiady przeprowadzane osobiście w miejscu będącym kontekstem wyzwania, z którym się mierzymy – czy to w domu użytkownika, w miejscu pracy czy w biurze obsługi abonenta. Istotne, by być otwartym na prawdziwy dialog i słuchać po to, by zrozumieć.

Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorcy zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem.
Henry Ford

Myślenie życzeniowe rzadko pomaga w poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań. Nie pytaj o to, co ludzie chcieliby dostać i jaki produkt chcieliby mieć. Skuteczne jest pytanie o to, jak radzą sobie obecnie czy jak poradzili sobie w konkretnej sytuacji w przeszłości. Co i jak zrobili? Z czym był problem? Jak go rozwiązali? Jaki był najprzyjemniejszy moment tego procesu? A kiedy się wkurzyli?

Przewagi obserwacji

Jak zauważa w swoim wystąpieniu dla TED Mileha Soneji przy wywiadach i pytaniach otrzymujemy odpowiedzi tylko na te pytania, które zadaliśmy. Często są to odpowiedzi powierzchowne i niepełne. Dlatego warto włączyć obserwację do badania użytkownika, żeby „pokopać głębiej i zobaczyć nową perspektywę”. To właśnie dzięki obserwacji w naturalnym środowisku jesteśmy w stanie często odkryć nieuświadomione potrzeby i okazje do usprawnień.

Mileha Soneji obserwując zachowania chorego na Parkinsona wujka odkryła, że wchodzenie po schodach okazało się inspiracją do prostej zmiany, która ułatwiła mu sprawniejsze poruszanie się po płaskich powierzchniach. Okazało się, że tylko z pozoru schody są bardziej wymagające dla chorych niż zwykła podłoga.

Ten przypadek pokazuje, że do znaczącego usprawnienia nie potrzebujemy najnowocześniejszych technologii i nieograniczonych budżetów. Często wystarczą proste rozwiązania, które po prostu trafiają w ludzkie potrzeby. A te możemy poznać, tylko przez poznanie użytkowników.

Chcesz zmiany?

Poznaj i zrozum człowieka, dla którego chcesz stworzysz usprawnienie.

Źródła:
This is service disign thinking. Basics – Tools – Cases, 2014
www.ted.com

Jak ugryźć opór?

Posted on by Administrator

czyli praktyczne wskazówki, jak przygotować sobie podatny grunt do wdrażania zmian

Patrząc na popularne modele wprowadzania zmian można dojść do wniosku, że wystarczy wszystko zaplanować, żeby poszło gładko. Zgodnie z logiką opracowujesz więc pomysł. Określasz nowe procesy, role i zadania. Uwzględniasz niezbędne zasoby. I przychodzi ten dzień, kiedy dowiadujesz się niespodziewanie, że „nie mamy czasu, żeby to teraz zrobić”, bo „to nie jest dobry moment”, a zresztą „nie ma sensu naprawiać tego, co nie jest popsute”. Znasz to?

Niedasizm pospolity

Opór to zupełnie naturalne zjawisko. Niezależnie od stanowiska, ludzie będą musieli zainwestować w zmianę swój czas i energię. Trzeba będzie nauczyć się czegoś nowego, zmienić nawyki i sposób myślenia. Przyjdzie czas stawić czoło niepewnej przyszłości i na nowo się w niej odnaleźć. To wysiłek i ryzyko. Zarówno członkowie rodziny, jak i pozostali współpracownicy stracą, przynajmniej na chwilę, poczucie bezpieczeństwa.

Jak przeżywamy stratę?

Ludzie reakcje w sytuacji ważnych zmian dobrze opisuje cykl żalu opracowany na bazie publikacji szwajcarskiej psycholożki dr Elisabeth Kubler-Ross. Materiał, który pierwotnie dotyczył przybliżenia perspektywy nieuleczalnie chorego pacjenta*, został z powodzeniem wykorzystany w praktyce zarządzania zmianą. Okazuje się, że również w tym przypadku ludzie stają przed ryzykiem potencjalnie dużych strat.

cykl zalu animator zmian jak ugryźć opór

Według modelu, na informację o zmianie pierwsze pojawiają się zaprzeczenie i niedowierzanie. „U nas to nie przejdzie. W zeszłym roku też miały być zmiany i nic z tego nie wyszło.” Po tej fazie przychodzi etap złości i agresji. Pojawiają się protesty, przeszkadzanie i słychać obiekcje. „Po co nam w ogóle te zmiany? Są zupełnie niepotrzebne!” Kolejnym krokiem jest doświadczenie smutku i poczucia straty. Wtedy rozstajemy się ze starymi nawykami. Kiedy naprawdę odpuścimy przeszłość, pojawia się akceptacja. Wtedy dopiero jesteśmy gotowi do eksperymentowania z nowym.

Jak minimalizować poczucie niepewności i zagrożenia, które powoduje takie reakcje?

Wskazówka #1 – jednomyślność i jasny komunikat

Według badań postawa menadżerów najwyższego szczebla jest obecnie najczęściej wskazywanym czynnikiem, który wpływa pozytywnie na wynik wdrożenia zmiany (ponad 76%)**. Pełne przekonanie i jednomyślne poparcie właścicieli dla wprowadzanych zmian są więc kluczowe. Bez tego usprawnienie ma niewielkie szanse powodzenia.

Pół żartem wspominane czasem „wysłanie wspólnika na wakacje”, żeby pod jego nieobecność wprowadzić zmiany, może w dłuższej perspektywie przynieść opłakane skutki. Brak spójności na najwyższym szczeblu zmniejsza zaufanie współpracowników do wdrażanych działań.

Kierownictwo firmy to wzór zachowań i postępowania dla pozostałych pracowników. Bądźcie zmianą, którą chcecie wdrożyć. Zbudujcie jeden front. Mówcie jednym głosem.

Wskazówka #2 – komunikacja i edukacja

Wprowadzając usprawnienia, nie można się komunikować „za bardzo”. W tym przypadku im więcej wykorzystamy możliwości dotarcia do współpracowników, tym lepiej. Nie wszyscy są na czwartkowej kolacji u mamy i jeśli przy stole zapadają ważne dla procesu ustalenia, warto je komunikować współpracownikom.

Przekazywane informacje powinny być szczere, spójne i czytelne. Ważne, żeby docierały z wyprzedzeniem, dając możliwość dwustronnej komunikacji. Zadawane pytania, zgłaszane uwagi i sugestie, to znak zaangażowania pracowników i tego, że chcą włączyć się w proces.

Otwarta, dwustronna komunikacja jest narzędziem, które zminimalizuje powstawanie plotek i oporu wynikającego z niedoinformowania. Zaplanujcie schemat przekazywania informacji wcześniej i wybierzcie osobę, która będzie dbała o ten obszar.

Wskazówka #3 – korzystanie z pełnego potencjału

W tych firmach rodzinnych, w których władza jest silnie skupiona w rękach właściciela, często jest on jedynym źródłem pomysłów i inicjatorem zmian. Jeśli osoba taka jest szczególnie kreatywna, przedsiębiorstwo może całkiem nieźle funkcjonować przez wiele lat.

Nikt nie ma jednak monopolu na nowe pomysły, a żeby się optymalnie się rozwijać, warto korzystać z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników. Potwierdzają to badania. 80% respondentów uważa uwolnienie twórczego potencjału za klucz do wzrostu.*** Wspólnie wypracowane rozwiązania są lepsze, bo uwzględniają różnorodne potrzeby i perspektywy, których nie widać ze szczytu. Skutkiem ubocznym jest to, że pracownicy czują się bardziej zmotywowani, bo mają realny wpływ na swoją pracę i działanie firmy.

Żeby mieć dobry pomysł, trzeba najpierw mieć dużo pomysłów, a o te najłatwiej w twórczych, międzydziałowych grupach. Inicjujcie i wspierajcie wspólne rozwiązywanie problemów i oddolne propozycje usprawnień.

Sojusz zamiast wojny

Opór może objawiać się w różnej formie i natężeniu. Należy się go jednak spodziewać przy wprowadzaniu każdej zmiany. Warto pamiętać, że próba zwalczenia go siłą wywołuje agresję i wzmacnia niechęć do nowego. Dobrym wyjściem nie jest również ignorowanie. To, że nie mówimy o problemach, nie sprawia, że one znikają.

Kiedy więc dostrzeżesz opór, warto zacząć od zaakceptowania jego obecności. Kiedy potraktujesz go częściowego sprzymierzeńca, odkryjesz i nazwiesz prawdziwe obawy oraz potrzeby, które się za nim skrywają. Wtedy łatwiej będzie sobie z nimi poradzić. I tym, którzy oporują, i Tobie.

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 8 (16) 2016. 

Źródła:
* E. Kubler-Ross „Rozmowy o śmierci i umieraniu”
** Szkoła Zarządzania Zmianą „Ogólnopolskie badanie zarządzania zmianą, Wrocław 2015”. Podobne stanowisko zaprezentował wcześniej J. P. Kotter,  „Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń.”, Harvard Business Review Polska 2004
*** Adobe Systems, komunikat prasowy, 23 kwietnia 2012; badanie zostało przeprowadzone wśród pięciu tysięcy ludzi

Kreatywne podejście do zmiany #1

Posted on by Administrator

Koniec wszechmocnej monarchii

W wielu małych i średnich firmach, w szczególności rodzinnych, często zdarza się, że głównym źródłem pomysłów jest właściciel. I niby dobrze, bo firma to realizacja jego marzeń i pragnień, więc kto inny miałby decydować o kierunku rozwoju? Rynek pokazuje jednak, że częściej sukces osiągają te firmy, które korzystają ze swoich całych zasobów. W tym z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników.

Że jak? Mam pytać pracowników o zgodę?!

Nikt nie ma monopolu na pomysły. Tym bardziej na te dobre. Zaangażowanym pracownikom również zależy na rozwoju firmy. A mając inne spojrzenie, są cennym źródłem usprawnień. Na co dzień widzą z bliska rzeczy i procesy, które z wyższych szczebli drabiny są niewidoczne. Pomijanie tej perspektywy przy podejmowaniu decyzji na dłuższą metę może mocno zaszkodzić firmie. Tym bardziej, że zgodnie z zasadą synergii, potencjał twórczy grupy jest większy niż suma potencjałów jej członków. Działając grupowo, mamy więc większe możliwości i szanse na stworzenie rozwiązania, które podbije serca i umysły.

Pomocny proces

Jak przekuć ideę projektowej współpracy zespołowej w czyn tak, żeby uzyskać użyteczne pomysły? Jak wykrzesać z ludzi kreatywność i jednocześnie utrzymać całość na właściwych torach? Z pomocą przychodzi metodologia design thinking (tłumaczona czasem na język polski jako myślenie projektowe, bądź projektanckie). Jest to zaczerpnięta z branży kreatywnej metoda rozwiązywania problemów, tworzenia innowacji i generowania pomysłów. Dzięki przemyślanemu schematowi działania pozwala wypracować konkretne efekty. Co ważne, wiele jej narzędzi możesz efektywnie zastosować nawet przy bardzo ograniczonym czasie i budżecie.

Sprawdź otwarte warsztaty design thinking!

design thinking ewa tomczak 2

Co w tym nowego?

Głównym wyróżnikiem design thinking jest ludzkie podejście, rozumiane jako rozpoczęcie całego procesu od konkretnego człowieka i jego potrzeb. Projektujemy rozwiązanie dla konkretnej osoby, którą najpierw staramy się poznać, a nie dla sztucznego tworu z uśrednionych danych statystycznych. Zanim przejdziemy do samego generowania pomysłów, stajemy w butach danej osoby, staramy się ją poznać (etap empatii) i szukamy jej potrzeb czy problemów (etap diagnozy potrzeb), które później będziemy rozwiązywać. Dopiero po wybraniu konkretnego wyzwania, z którym chcemy się zmierzyć, przychodzi czas na etap generowania pomysłów. Zamiast pływać po oceanie możliwości i łowić płytkie pomysły, możemy w ten sposób zanurzyć się głęboko (deep dive) i odkryć nieoczywiste i wyjątkowe rozwiązania.

Ale tu nie kończy się proces. Design thinking zakłada szybkie i tanie prototypowanie pomysłów tak, żeby dało się je równie szybko i tanio przetestować. Dzięki temu mamy informację zwrotną od użytkowników i możemy wprowadzić ulepszenia do prototypu. Co dalej? Kolejne testowanie. I tak w kółko. Do momentu, aż uzyskamy zadowalający efekt. Dzięki takiemu zapętleniu uzyskujemy rozwiązanie, które odpowiada na prawdziwe potrzeby i trafia do serca użytkownika.

design thinking ewa tomczak 1

Od czego zacząć?

Przy rozpoczynaniu pracy w metodologii design thinking kluczowy jest dobór zespołu. Najważniejszym kryterium jest chęć do pracy zespołowej nad danym zagadnieniem. Dlatego polecam ogłosić pomysł realizacji takiego projektu i pozwolić pracownikom zgłaszać się dobrowolnie. Delegowanie odgórne może skutkować obniżonym zaangażowaniem w proces i obniżyć jakość efektów. Wybierając zespół z nieprzymuszonych zgłoszeń mamy natomiast pewność, że pracownicy rzeczywiście chcą się przyłączyć.

Ważnym kryterium przy wyborze członków zespołu jest różnorodność. Dobrze, jeśli w grupie znajdą się osoby różnej płci, w różnym wieku, o różnorodnym doświadczeniu zawodowym i życiowym. Dla zasilenia szeregów pracowników, warto zaprosić osoby spoza organizacji. Wniosą świeże spojrzenie z zewnątrz. Podczas kreatywnych sesji równo wartościowi będą: pani magister inżynier budownictwa z 20 letnim stażem pracy na kierowniczym stanowisku i zeszłoroczny absolwent Akademii Sztuk Pięknych, który pasjonuje się sagą „Gwiezdne Wojny”. Każde z nich może być ważnym członkiem zespołu, który wspólnie wypracuje przełomowe rozwiązanie.

Po co robić takie mixy?

Każdy z nas ma inną historię życia i inne doświadczenie. Każdy myśli inaczej i mówiąc metaforycznie, ma na nosie inne okulary, przez które obserwuje rzeczywistość. W teorii szeroko opisuje to Stephen R. Covey jako różne paradygmaty. W praktyce łatwo poczuć to w prostej grze Brain Spin. Patrząc na ten sam obrazek, widzimy różne rzeczy. To, co dla jednych jest mózgiem, dla innych wygląda jak hamburger. Podobnie dzieje się w życiu. Dzięki celowemu różnicowaniu grup, uwzględniamy więcej perspektyw. Świadomie tworząc zróżnicowane zespoły nakręcamy kreatywność. Przy założeniu, że w zespole traktujemy się jak równych i uważnie nawzajem słuchamy, mniejsze jest ryzyko, że coś przegapimy. A przegapianie jest ryzykowne – zarówno, jeśli chodzi o zagrożenia, jak i o szanse.

Chcesz zmiany?

Wspieraj międzydziałowe zespoły projektowe i oddolne inicjatywy usprawnień.