czyli praktyczne wskazówki, jak przygotować sobie podatny grunt do wdrażania zmian
Patrząc na popularne modele wprowadzania zmian można dojść do wniosku, że wystarczy wszystko zaplanować, żeby poszło gładko. Zgodnie z logiką opracowujesz więc pomysł. Określasz nowe procesy, role i zadania. Uwzględniasz niezbędne zasoby. I przychodzi ten dzień, kiedy dowiadujesz się niespodziewanie, że „nie mamy czasu, żeby to teraz zrobić”, bo „to nie jest dobry moment”, a zresztą „nie ma sensu naprawiać tego, co nie jest popsute”. Znasz to?
Niedasizm pospolity
Opór to zupełnie naturalne zjawisko. Niezależnie od stanowiska, ludzie będą musieli zainwestować w zmianę swój czas i energię. Trzeba będzie nauczyć się czegoś nowego, zmienić nawyki i sposób myślenia. Przyjdzie czas stawić czoło niepewnej przyszłości i na nowo się w niej odnaleźć. To wysiłek i ryzyko. Zarówno członkowie rodziny, jak i pozostali współpracownicy stracą, przynajmniej na chwilę, poczucie bezpieczeństwa.
Jak przeżywamy stratę?
Ludzie reakcje w sytuacji ważnych zmian dobrze opisuje cykl żalu opracowany na bazie publikacji szwajcarskiej psycholożki dr Elisabeth Kubler-Ross. Materiał, który pierwotnie dotyczył przybliżenia perspektywy nieuleczalnie chorego pacjenta*, został z powodzeniem wykorzystany w praktyce zarządzania zmianą. Okazuje się, że również w tym przypadku ludzie stają przed ryzykiem potencjalnie dużych strat.
Według modelu, na informację o zmianie pierwsze pojawiają się zaprzeczenie i niedowierzanie. „U nas to nie przejdzie. W zeszłym roku też miały być zmiany i nic z tego nie wyszło.” Po tej fazie przychodzi etap złości i agresji. Pojawiają się protesty, przeszkadzanie i słychać obiekcje. „Po co nam w ogóle te zmiany? Są zupełnie niepotrzebne!” Kolejnym krokiem jest doświadczenie smutku i poczucia straty. Wtedy rozstajemy się ze starymi nawykami. Kiedy naprawdę odpuścimy przeszłość, pojawia się akceptacja. Wtedy dopiero jesteśmy gotowi do eksperymentowania z nowym.
Jak minimalizować poczucie niepewności i zagrożenia, które powoduje takie reakcje?
Wskazówka #1 – jednomyślność i jasny komunikat
Według badań postawa menadżerów najwyższego szczebla jest obecnie najczęściej wskazywanym czynnikiem, który wpływa pozytywnie na wynik wdrożenia zmiany (ponad 76%)**. Pełne przekonanie i jednomyślne poparcie właścicieli dla wprowadzanych zmian są więc kluczowe. Bez tego usprawnienie ma niewielkie szanse powodzenia.
Pół żartem wspominane czasem „wysłanie wspólnika na wakacje”, żeby pod jego nieobecność wprowadzić zmiany, może w dłuższej perspektywie przynieść opłakane skutki. Brak spójności na najwyższym szczeblu zmniejsza zaufanie współpracowników do wdrażanych działań.
Kierownictwo firmy to wzór zachowań i postępowania dla pozostałych pracowników. Bądźcie zmianą, którą chcecie wdrożyć. Zbudujcie jeden front. Mówcie jednym głosem.
Wskazówka #2 – komunikacja i edukacja
Wprowadzając usprawnienia, nie można się komunikować „za bardzo”. W tym przypadku im więcej wykorzystamy możliwości dotarcia do współpracowników, tym lepiej. Nie wszyscy są na czwartkowej kolacji u mamy i jeśli przy stole zapadają ważne dla procesu ustalenia, warto je komunikować współpracownikom.
Przekazywane informacje powinny być szczere, spójne i czytelne. Ważne, żeby docierały z wyprzedzeniem, dając możliwość dwustronnej komunikacji. Zadawane pytania, zgłaszane uwagi i sugestie, to znak zaangażowania pracowników i tego, że chcą włączyć się w proces.
Otwarta, dwustronna komunikacja jest narzędziem, które zminimalizuje powstawanie plotek i oporu wynikającego z niedoinformowania. Zaplanujcie schemat przekazywania informacji wcześniej i wybierzcie osobę, która będzie dbała o ten obszar.
Wskazówka #3 – korzystanie z pełnego potencjału
W tych firmach rodzinnych, w których władza jest silnie skupiona w rękach właściciela, często jest on jedynym źródłem pomysłów i inicjatorem zmian. Jeśli osoba taka jest szczególnie kreatywna, przedsiębiorstwo może całkiem nieźle funkcjonować przez wiele lat.
Nikt nie ma jednak monopolu na nowe pomysły, a żeby się optymalnie się rozwijać, warto korzystać z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników. Potwierdzają to badania. 80% respondentów uważa uwolnienie twórczego potencjału za klucz do wzrostu.*** Wspólnie wypracowane rozwiązania są lepsze, bo uwzględniają różnorodne potrzeby i perspektywy, których nie widać ze szczytu. Skutkiem ubocznym jest to, że pracownicy czują się bardziej zmotywowani, bo mają realny wpływ na swoją pracę i działanie firmy.
Żeby mieć dobry pomysł, trzeba najpierw mieć dużo pomysłów, a o te najłatwiej w twórczych, międzydziałowych grupach. Inicjujcie i wspierajcie wspólne rozwiązywanie problemów i oddolne propozycje usprawnień.
Sojusz zamiast wojny
Opór może objawiać się w różnej formie i natężeniu. Należy się go jednak spodziewać przy wprowadzaniu każdej zmiany. Warto pamiętać, że próba zwalczenia go siłą wywołuje agresję i wzmacnia niechęć do nowego. Dobrym wyjściem nie jest również ignorowanie. To, że nie mówimy o problemach, nie sprawia, że one znikają.
Kiedy więc dostrzeżesz opór, warto zacząć od zaakceptowania jego obecności. Kiedy potraktujesz go częściowego sprzymierzeńca, odkryjesz i nazwiesz prawdziwe obawy oraz potrzeby, które się za nim skrywają. Wtedy łatwiej będzie sobie z nimi poradzić. I tym, którzy oporują, i Tobie.
Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 8 (16) 2016.
Źródła:
* E. Kubler-Ross „Rozmowy o śmierci i umieraniu”
** Szkoła Zarządzania Zmianą „Ogólnopolskie badanie zarządzania zmianą, Wrocław 2015”. Podobne stanowisko zaprezentował wcześniej J. P. Kotter, „Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń.”, Harvard Business Review Polska 2004
*** Adobe Systems, komunikat prasowy, 23 kwietnia 2012; badanie zostało przeprowadzone wśród pięciu tysięcy ludzi
23 thoughts on “Jak ugryźć opór?”
Comments are closed.