Komu(nikacja) w zmianie na czas

czyli jakie informacje, kiedy i komu przekazywać

Nie ma złotej recepty na doskonałe zakomunikowanie każdej zmiany. Są jednak praktyki, które stanowią kardynalne błędy w niemal każdym przypadku. Jedną z nich jest brak dopasowania informacji do potrzeb odbiorców. Tworząc plan komunikacji, warto nazwać poszczególne grupy, które dotknie zmiana, i zastanowić się czego w danym momencie będą potrzebować.


W biznesach rodzinnych jako jedną z głównych grup interesariuszy często rozważa się pracowników spoza rodziny. Na co warto zwrócić uwagę planując komunikację z nimi w 4 fazach wprowadzania zmian?

Faza I – inicjacja zmiany

Powiedzenie, że pierwszego wrażenia nie można zrobić 2 razy, dotyczy też zmiany, która pojawia się na horyzoncie. Pracownicy spoza rodziny zazwyczaj są odbiorcami inicjatyw nowych rozwiązań, bo pomysły omawiane są podczas rozmów w kręgu rodziny. Żeby minimalizować opór pracowników, na wstępnym etapie warto komunikować informacje o przyczynach zmiany i podkreślać jej konieczność: Co spowodowało, że chcemy wprowadzać zmianę? Co jest źródłem? Jakiego problemu chcemy uniknąć lub jakie korzyści osiągnąć? Dlaczego nie może zostać tak, jak jest obecnie?

Rozważając, jak się komunikować z pracownikami, warto wziąć pod uwagę, że jako jedne z pierwszych, często niewypowiedzianych pytań pojawiają się zazwyczaj: Co to dla mnie oznacza? Co będzie ze mną? Jak to wpłynie na moją pracę i moje życie? Ważne, żeby otwarcie mówić o różnych scenariuszach przyszłości – zarówno pozytywnych oczekiwanych korzyściach, jak i potencjalnych problemach, którym być może będziemy musieli stawić czoło. Demotywujące jest udawanie, że wszystko jest w porządku, a hurraoptymistyczna wersja przyszłości przedstawiona na początku może się zemścić utratą zaufania i zniechęceniem przy pierwszych wybojach.

Żeby pracownicy zobaczyli sens w zmierzaniu w danym kierunku, warto przedstawić jasną, zrozumiałą i atrakcyjną wizję nowego. Nie chodzi o szczegółowy plan działań na każdym zakręcie drogi, ale o pocztówkę ze stacji docelowej*, do której zmierzamy. Zestawienie tych 2 aspektów: konieczności wprowadzenia zmiany i atrakcyjnej wizji, znacząco zwiększa chęć zaangażowania pracowników we wdrożenie.


Faza II – planowanie zmiany

Jedną z metod minimalizowania oporu pracowników przed zmianą jest zaangażowanie ich w planowanie całego procesu. Kiedy ludzie czują, że mają realny wpływ na to, czego doświadczają, łatwiej akceptują i wchodzą w nową rzeczywistość. Dlatego czas planowania zmian to świetny moment, żeby konsultować pomysły, pytać o opinię i angażować cały potencjał, którym dysponuje firma. Zamknięcie całego tworzenia koncepcji w gabinecie właściciela i obwieszczenie gotowego i sztywnego rozwiązania na końcu, łatwo może spowodować jawny lub ukryty opór.

Żeby zachęcić pracowników do współpracy, warto tak prowadzić komunikację, żeby stwarzać różnorodne możliwości aktywizacji. Spotkania, warsztaty, dyskusje i ankiety to tylko wybrane z narzędzi, które można tu wykorzystać. Istotne, żeby oprócz słuchania, uwzględniać w planowaniu informacje zwrotne, które uda się zebrać.

W efekcie planowania tworzony jest harmonogram oraz podział zadań i odpowiedzialności, w tym dbania o komunikację. Pracownicy potrzebują dostać informację o wymaganiach dotyczących tego kto, co, gdzie, kiedy i jak ma robić. Jakie działy będą zaangażowane? Czego będzie się od nich wymagać? Do kogo mogą zwrócić się po dodatkowe informacje? Jakie są priorytety i kolejne cele do osiągnięcia?


Faza III – wdrażanie zmiany

Kiedy uczymy się czegoś nowego, naturalną rzeczą są błędy i potknięcia na początku. Dla pracowników wchodzących w zmiany ważna jest świadomość zgody ze strony szefostwa na eksperymentowanie z nowym bez negatywnych konsekwencji. Bezcenne jest stworzenie przestrzeni i czasu na to, żeby poznać, przetestować i oswoić się z nowymi rozwiązaniami. Zwiększa to poczucie bezpieczeństwa i pewności jak działać w nowych realiach.

Na etapie wdrażania ważne jest bieżące udzielanie informacji zwrotnej przez przełożonych, agentów zmiany i współpracowników. To czas na korektę stosowanych jeszcze po omacku rozwiązań i zachowań. Żeby pomóc poradzić sobie pracownikom z pojawiającymi się problemami warto zapewnić dodatkowe wsparcie – np. w formie instruktażu, coachingu czy stworzenia grup roboczych. Pracownicy powinni wiedzieć, że takie opcje są dostępne i być zachęcani do aktywnego korzystania, jeśli widzą potrzebę.

Podobnie jak na etapie inicjacji, również tutaj kluczowe jest zbieranie informacji od pracowników. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszelkich problemów i komplikacji, które wystąpią przy wdrożeniu, a pracownicy na linii frontu zmiany stanowią cenne źródło sygnałów o nieoczekiwanych wyzwaniach, okazjach i możliwościach usprawnień.


Faza IV – utrwalanie zmiany

Kiedy zmiana jest wdrożona i funkcjonują już nowe rozwiązania, proces jeszcze się nie kończy. Trzeba jeszcze zadbać o utrwalenie nowego porządku i wpisanie go do DNA firmy. Również na tym etapie komunikacja jest nie do przecenienia.

Żeby powstrzymać powrót do starych zwyczajów trzeba dbać o pokazywanie korzyści i sukcesów, które udało się osiągnąć. Utrwalanie zmiany to czas na pochwały, docenienie wysiłków i podziękowania za włożony trud. Ważne, by tworzyć okazje do świętowania osiągnięć i sukcesów zamiast bagatelizować pracę i zaangażowanie, bo „to normalne” i „wszystko tak przecież powinno było pójść”.

Ostatnia faza to też moment na podsumowanie i wnioski na przyszłość. To czas oceny organizacji i pracy oraz stworzenie standardów i procedur, które będą dalej obowiązywać. To też pierwszy krok do kolejnego usprawnienia.


Na każdym etapie wprowadzania usprawnień ważna jest otwarta i dwustronna komunikacja. Żeby przebiegała skutecznie i efektywnie, warto jasno i czytelnie pracować z tymi informacjami, których w danym momencie potrzebują poszczególne grupy interesariuszy. Dzięki temu unikniemy zagubienia w chaosie i zwiększymy szanse na zrozumienie, akceptację i zaangażowanie współpracowników i partnerów.

  • Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić, Chip Heath, Dan Heath, Znak

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 4 (19)/ 2016.

KREATYWNE PODEJŚCIE DO ZMIANY #4

Dobór (nie)naturalny,
czyli jak wybrać kreatywny zespół do projektowy w firmie rodzinnej

Szukanie usprawnień i innowacji to sport zespołowy. Podobnie jak w piłce nożnej, również tutaj każdy z członków jest ważny. Umiejętności, nastawienie i cele jednostki wpływają na wyniki osiągane przez cały zespół. Nawet jeden gracz, który nie będzie spełniał odpowiednich standardów, może zadecydować o porażce zarówno na boisku, jak i w biznesie.

Jak dobrać dream team, który doprowadzi projekt do końca i osiągnie wartościowe rezultaty pilnując jednocześnie założonych ograniczeń? To wyzwanie, z którym mierzy się wielu zarządzających, jest jeszcze bardziej skomplikowane w firmie rodzinnej, gdy w grę wchodzą więzy krwi.


Wskazówki jak wybrać efektywny team dają nam eksperci zajmujący się kreatywną metodologią rozwiązywania problemów i szukania innowacji – design thinking (myślenia projektowego), która bazuje na pracy zespołowej.

Co warto wziąć pod uwagę dobierając zespół?

1. chęć do pracy i działania

Zmuszanie do kreatywności rzadko działa. Dużo łatwiej o zaangażowany zespół, kiedy członkowie są w nim z własnego wyboru. Warto tworzyć takie warunki, żeby chętni do udziału mogli zgłaszać chęć udziału w projekcie, zamiast wybierać „potencjalnych chętnych” przy własnym biurku lub kolacji rodzinnej.

Narzucenie uczestnictwa z góry komuś, kto nie chce tam być i tego robić, może powodować poważne komplikacje w procesie. Możliwość udziału w projektach może być nagrodą i wyróżnieniem dla pracownika, ale dla osoby, która nie chce być uczestnikiem danego projektu, odgórne przydzielenie może być odbierane całkowicie odwrotnie.

=> wybieraj spośród chętnych


2. różnorodność grupy

Zróżnicowanie uczestników daje zespołowi dostęp do różnych perspektyw. Warto łączyć osoby różnorodne zarówno w zakresie doświadczenia życiowego i zawodowego, jak i płci, wieku czy poglądów. Zamiast szukać składu, który zgadza się w każdym celu, celujmy raczej w wywołanie otwartej dyskusji o różnych aspektach pomysłów i idei.

Żeby uwzględnić całość organizacji, warto zaprosić do udziału nie tylko osoby kierujące działami, ale też pracowników liniowych, którzy na co dzień działają operacyjnie. Dobrą praktyką jest łączenie różnych działów firmy np.: marketingu, produkcji i IT, dzięki czemu w procesie uwzględnimy realia całej organizacji. Ważne, aby wymieszać członków rodziny z pracownikami spoza jej grona, którzy dostarczą zewnętrznej perspektywy. Świeże spojrzenie dostarczą też potencjalni użytkownicy (np. klienci), a nawet zupełnie niezwiązane z firmą osoby.

=> dbaj o różnorodność


3. doświadczenie pod kątem celu

Ważne jest przeprowadzenie wstępnej analizy dotyczącej rozważanego tematu i na tej podstawie wyłonienie niezbędnych specjalistów, którzy powinni znaleźć się w zespole. Przykładowo, jeśli chcemy stworzyć nową aplikację mobilną, to warto rozważyć włączenie do zespołu programisty.

Członkowie zespołu nie muszą natomiast znać metody i narzędzi procesu projektowego. Zadbanie o wybór i wprowadzenie odpowiednich narzędzi to zadanie dla moderatora, który zadba o prawidłowy przebieg procesu.

=> zadbaj o niezbędne kompetencje


4. akceptacja i wdrożenie

Kiedy uznajemy pomysł za własny (również w ujęciu grupowym), wzrasta prawdopodobieństwo wdrożenia i zaangażowanie w promocję nowych rozwiązań wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Jeżeli np. zmiany mają dotyczyć usprawnienia komunikacji czy wprowadzenia nowego produktu w firmie, warto zaangażować osoby, które będą je potem wprowadzać.

Przy zmianach strategicznych w firmie rodzinnej nie do przecenienia jest natomiast zaangażowanie właścicieli. Rozwiązania wypracowane bez nich mogą być niespójne z celami i wartościami rodziny, co konieczne jest, aby była szansa na długofalowy rozwój i powodzenie przedsięwzięcia. Poza straconym czasem, energią i pieniędzmi, odłożenie niezgodnego z założeniami właścicieli projektu do szafy „na później” powoduje demotywację członków zespołu do dalszego zaangażowania w przyszłości.

=> zaangażuj decydentów


5. nastawienie

W metodologii design thinking jednym z głównych założeń jest równość i wzajemny szacunek. Niezależnie od tego jakie stanowisko zajmujemy na co dzień, przy stole projektowym wszyscy jesteśmy równi. Nikt nie ma monopolu na dobre pomysły, dlatego kluczowe jest to z jakim nastawieniem członkowie wchodzą do zespołu i projektu.

Niezbędne jest nastawienie na współpracę. Nie jest to miejsce na forsowanie swoich racji i rywalizację, a raczej na wzajemne czerpanie z wiedzy i inspirowanie się nowymi połączeniami. Przydaje się otwartość na eksperymentowanie i próbowanie nowego. Szukanie usprawnień i innowacji wiąże się z dużym ryzykiem doświadczania porażek po drodze, dlatego ważna jest umiejętność konstruktywnego reagowania na chwilowe niepowodzenia i wyciągania z nich wniosków.

=> dbaj o atmosferę otwartej współpracy


Nie ma idealnego zespołu, który najlepiej się sprawdzi w każdym projekcie. Za każdym razem warto zainwestować czas w analizę wyzwania i dobrze rozważyć komu powierzymy poszukiwanie danego rozwiązania. Wzajemne zaufanie i wiara w powodzenie działań grupy jest konieczna tak samo ze strony właścicieli, jak i wewnątrz zespołu. Bez tego nawet największy potencjał kompetencji i kreatywności pozostanie uśpiony.



Milczące (ocze)kiwanie

czyli o wstrzymywaniu komunikacji w trakcie wprowadzania zmian w firmie

Bez otwartej komunikacji niej nie ma możliwości, żeby pracownicy zrozumieli sens zmian w firmie. Bez tego nie ma szans na zaangażowanie i eksperymentowanie z nowym. Możemy liczyć co najwyżej na dostosowanie i wykonywanie tego, co „niezbędne i konieczne”. A nie o to przecież chodzi.

Czemu więc tak się dzieje, że często odkładamy na później komunikację tego, co będzie się działo?


Na co czeka góra?

Pomimo ogromnego znaczenia komunikacji, w praktyce często osoby zarządzające wstrzymują informacje na temat planowanych usprawnień. Wśród powodów takiego działania pojawią się: brak wszystkich niezbędnych danych, brak dobrego pomysłu na poradzenie sobie z nowym wyzwaniem lub odwlekanie ostatecznej decyzji.

Skąd się to bierze? Najczęściej właściciele oraz najwyższe kierownictwo czują się odpowiedzialni za to, żeby wymyślić, opracować i ogłosić gotowe rozwiązanie problemu, przed którym stanęła firma. Może to wynikać z przekonania, że po dlatego właśnie zostali właścicielami i dyrektorami, żeby wszystko wiedzieć najlepiej i dawać gotowe recepty i rozwiązania. A dopóki ich nie mają, nie chcą powodować chaosu i zamieszania wśród pracowników. Skutek jest odwrotny.

Mając poczucie takiego obowiązku, szefowie siedzą w swoich gabinetach i analizują. Liczą i szacują. Czasem nawet zapraszają konsultantów z zewnątrz. I milczą kto, skąd i po co przyszedł. Problem w tym, że już dawno wszyscy już wiedzą, że coś się dzieje. Tym bardziej, kiedy 2 panów w eleganckich garniturach spędziło z szefostwem w zeszłym tygodniu 2 godziny w salce konferencyjnej.


Między młotem a kowadłem

Podobnie jak najwyższe kierownictwo, również i pracownicy na średnim szczeblu zarządzania czują presję w trakcie wdrażania zmian. Z jednej strony brakuje jasnych informacji od przełożonych, a z drugiej pojawiają się pytania i wyczuwalna niepewność ze strony podwładnych i innych kierowników. Kierownicy też są ludźmi, więc i im włączają się domysły, co też się takiego będzie działo, o czym „góra” woli nie mówić.

W tej sytuacji pozostaje tylko zacząć szukać rozwiązania. Kierownicy zbierają więc dane i analizują. Rozmyślają i kombinują. Konsultują się ze sobą nawzajem i robią burze mózgów. Jednym słowem dublują pracę najwyższego szefostwa. Jest to spora strata czasu i pieniędzy. Na dodatek, często obie grupy dochodzą do rożnych wniosków i rozwiązań, bo biorą pod uwagę różne perspektywy, cele i interesy.

Podobnie często jak szefostwo, kierownicy milczą, nie przekazując informacji podwładnym (pionowo w dół). Najczęściej pobudki są podobne: nie mają konkretów ani decyzji i nie chcą prowokować do dalszych plotek. Nie wymieniają też informacji pionowo w górę, czyli z przełożonymi, bo nie maja jeszcze dopracowanych argumentów i propozycji. Spirala się nakręca.


Twardo na ziemi

W takiej sytuacji, pomimo żywych dyskusji z równorzędnymi współpracownikami (komunikacja pozioma), pracownicy szeregowi nie przekazują informacji pionowo, czyli do kierowników. W tym wymiarze milczą. Nawet wtedy, jeśli widzą rozwiązanie problemu bliskie ideałowi. Patrząc góry, może to wyglądać jak opór lub brak zaangażowania w sprawy firmy. Tymczasem, często jest to po prostu brak pewności lub dostosowanie zachowania do panującej kultury organizacyjnej.

Z kulturą organizacyjną jest jak z pogodą – zawsze jakaś jest. Jeśli nie kształtujemy jej celowo, to tworzy się naturalnie na bazie codziennych zachowań i wzajemnych relacji pracowników. W firmach, gdzie nie wspiera się świadomie otwartej komunikacji i proaktywności, pracownikom trudniej jest wyjść z propozycjami czy pytaniami w okresie wprowadzania zmian, bo nie jest to normą nawet w zwykłym czasie. Bez poczucia bezpieczeństwa, pracownicy wolą się nie wychylać, bo nie wiadomo jakie są plany i jak to zostanie odebrane.


Jak wykiwać milczenie?

  • Przygotowując się do zmiany przeanalizuj dokładnie, jakie informacje koniecznie trzeba przekazywać pracownikom w poszczególnych fazach. Czego innego będą potrzebować na etapie planowania, a zupełnie czego innego już w trakcie wdrożenia. Spisz to w planie komunikacyjnym, żeby było łatwo dostępne w trakcie procesu.
  • Warto przygotować schemat komunikacyjny i określić kto, komu, kiedy, jakie i jak będzie przekazywać informacje. Tutaj przyda się firmowa listę narzędzi komunikacyjnych do wykorzystania. Oprócz standardowych (maile, spotkania, plakaty na gazetce, itp.) poszukaj nieoczywistych i nowych rozwiązań, które pozwolą podnieść efektywność.
  • Aktywnie wspieraj kulturę organizacyjną zachęcającą od otwartej komunikacji i dbaj o umiejętności swoje i pracowników. Łatwiej będzie omijać bariery w porozumiewaniu się i unikać błędów w tym obszarze.
  • Rozważ zaproszenie pracowników do dialogu nad usprawnieniami i wspólnych poszukiwań najlepszego rozwiązania dla firmy. Zamiast walczyć z problemem samotnie, skorzystaj z kreatywności i zaangażowania zespołu pracowników.

Wstrzymywanie szkodzi

Tylko wczesna, jasna i dwustronna komunikacja może powstrzymać plotki i domysły, które łatwo się rodzą w niejasnych i niepewnych czasach wdrażania usprawnień. Z perspektywy pracownika, jeśli nie wiadomo, co nas czeka w tej firmie i dokąd zaprowadzą nas zmiany, to lepiej przygotować się na najgorszy scenariusz. Żeby uniknąć generowania pesymistycznych wizji i przekierować tę energię w produktywne zaangażowanie, trzeba zapewnić współpracownikom poczucie bezpieczeństwa. Podstawą tego jest czytelny komunikat gdzie, dlaczego i po co zmierzamy.

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 9  (17) 2016.



Jak ugryźć opór?

czyli praktyczne wskazówki, jak przygotować sobie podatny grunt do wdrażania zmian

Patrząc na popularne modele wprowadzania zmian można dojść do wniosku, że wystarczy wszystko zaplanować, żeby poszło gładko. Zgodnie z logiką opracowujesz więc pomysł. Określasz nowe procesy, role i zadania. Uwzględniasz niezbędne zasoby. I przychodzi ten dzień, kiedy dowiadujesz się niespodziewanie, że „nie mamy czasu, żeby to teraz zrobić”, bo „to nie jest dobry moment”, a zresztą „nie ma sensu naprawiać tego, co nie jest popsute”. Znasz to?


Niedasizm pospolity

Opór to zupełnie naturalne zjawisko. Niezależnie od stanowiska, ludzie będą musieli zainwestować w zmianę swój czas i energię. Trzeba będzie nauczyć się czegoś nowego, zmienić nawyki i sposób myślenia. Przyjdzie czas stawić czoło niepewnej przyszłości i na nowo się w niej odnaleźć. To wysiłek i ryzyko. Zarówno członkowie rodziny, jak i pozostali współpracownicy stracą, przynajmniej na chwilę, poczucie bezpieczeństwa.


Jak przeżywamy stratę?

Ludzie reakcje w sytuacji ważnych zmian dobrze opisuje cykl żalu opracowany na bazie publikacji szwajcarskiej psycholożki dr Elisabeth Kubler-Ross. Materiał, który pierwotnie dotyczył przybliżenia perspektywy nieuleczalnie chorego pacjenta*, został z powodzeniem wykorzystany w praktyce zarządzania zmianą. Okazuje się, że również w tym przypadku ludzie stają przed ryzykiem potencjalnie dużych strat.

cykl zalu animator zmian jak ugryźć opór

Według modelu, na informację o zmianie pierwsze pojawiają się zaprzeczenie i niedowierzanie. „U nas to nie przejdzie. W zeszłym roku też miały być zmiany i nic z tego nie wyszło.” Po tej fazie przychodzi etap złości i agresji. Pojawiają się protesty, przeszkadzanie i słychać obiekcje. „Po co nam w ogóle te zmiany? Są zupełnie niepotrzebne!” Kolejnym krokiem jest doświadczenie smutku i poczucia straty. Wtedy rozstajemy się ze starymi nawykami. Kiedy naprawdę odpuścimy przeszłość, pojawia się akceptacja. Wtedy dopiero jesteśmy gotowi do eksperymentowania z nowym.


Jak minimalizować poczucie niepewności i zagrożenia, które powoduje takie reakcje?


Wskazówka #1 – jednomyślność i jasny komunikat

Według badań postawa menadżerów najwyższego szczebla jest obecnie najczęściej wskazywanym czynnikiem, który wpływa pozytywnie na wynik wdrożenia zmiany (ponad 76%)**. Pełne przekonanie i jednomyślne poparcie właścicieli dla wprowadzanych zmian są więc kluczowe. Bez tego usprawnienie ma niewielkie szanse powodzenia.

Pół żartem wspominane czasem „wysłanie wspólnika na wakacje”, żeby pod jego nieobecność wprowadzić zmiany, może w dłuższej perspektywie przynieść opłakane skutki. Brak spójności na najwyższym szczeblu zmniejsza zaufanie współpracowników do wdrażanych działań.

Kierownictwo firmy to wzór zachowań i postępowania dla pozostałych pracowników. Bądźcie zmianą, którą chcecie wdrożyć. Zbudujcie jeden front. Mówcie jednym głosem.


Wskazówka #2 – komunikacja i edukacja

Wprowadzając usprawnienia, nie można się komunikować „za bardzo”. W tym przypadku im więcej wykorzystamy możliwości dotarcia do współpracowników, tym lepiej. Nie wszyscy są na czwartkowej kolacji u mamy i jeśli przy stole zapadają ważne dla procesu ustalenia, warto je komunikować współpracownikom.

Przekazywane informacje powinny być szczere, spójne i czytelne. Ważne, żeby docierały z wyprzedzeniem, dając możliwość dwustronnej komunikacji. Zadawane pytania, zgłaszane uwagi i sugestie, to znak zaangażowania pracowników i tego, że chcą włączyć się w proces.

Otwarta, dwustronna komunikacja jest narzędziem, które zminimalizuje powstawanie plotek i oporu wynikającego z niedoinformowania. Zaplanujcie schemat przekazywania informacji wcześniej i wybierzcie osobę, która będzie dbała o ten obszar.


Wskazówka #3 – korzystanie z pełnego potencjału

W tych firmach rodzinnych, w których władza jest silnie skupiona w rękach właściciela, często jest on jedynym źródłem pomysłów i inicjatorem zmian. Jeśli osoba taka jest szczególnie kreatywna, przedsiębiorstwo może całkiem nieźle funkcjonować przez wiele lat.

Nikt nie ma jednak monopolu na nowe pomysły, a żeby się optymalnie się rozwijać, warto korzystać z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników. Potwierdzają to badania. 80% respondentów uważa uwolnienie twórczego potencjału za klucz do wzrostu.*** Wspólnie wypracowane rozwiązania są lepsze, bo uwzględniają różnorodne potrzeby i perspektywy, których nie widać ze szczytu. Skutkiem ubocznym jest to, że pracownicy czują się bardziej zmotywowani, bo mają realny wpływ na swoją pracę i działanie firmy.

Żeby mieć dobry pomysł, trzeba najpierw mieć dużo pomysłów, a o te najłatwiej w twórczych, międzydziałowych grupach. Inicjujcie i wspierajcie wspólne rozwiązywanie problemów i oddolne propozycje usprawnień.


Sojusz zamiast wojny

Opór może objawiać się w różnej formie i natężeniu. Należy się go jednak spodziewać przy wprowadzaniu każdej zmiany. Warto pamiętać, że próba zwalczenia go siłą wywołuje agresję i wzmacnia niechęć do nowego. Dobrym wyjściem nie jest również ignorowanie. To, że nie mówimy o problemach, nie sprawia, że one znikają.

Kiedy więc dostrzeżesz opór, warto zacząć od zaakceptowania jego obecności. Kiedy potraktujesz go częściowego sprzymierzeńca, odkryjesz i nazwiesz prawdziwe obawy oraz potrzeby, które się za nim skrywają. Wtedy łatwiej będzie sobie z nimi poradzić. I tym, którzy oporują, i Tobie.

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 8 (16) 2016. 


Źródła:
* E. Kubler-Ross „Rozmowy o śmierci i umieraniu”
** Szkoła Zarządzania Zmianą „Ogólnopolskie badanie zarządzania zmianą, Wrocław 2015”. Podobne stanowisko zaprezentował wcześniej J. P. Kotter,  „Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń.”, Harvard Business Review Polska 2004
*** Adobe Systems, komunikat prasowy, 23 kwietnia 2012; badanie zostało przeprowadzone wśród pięciu tysięcy ludzi