Kreatywne podejście do zmiany #1

Koniec wszechmocnej monarchii

W wielu małych i średnich firmach, w szczególności rodzinnych, często zdarza się, że głównym źródłem pomysłów jest właściciel. I niby dobrze, bo firma to realizacja jego marzeń i pragnień, więc kto inny miałby decydować o kierunku rozwoju? Rynek pokazuje jednak, że częściej sukces osiągają te firmy, które korzystają ze swoich całych zasobów. W tym z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników.

Że jak? Mam pytać pracowników o zgodę?!

Nikt nie ma monopolu na pomysły. Tym bardziej na te dobre. Zaangażowanym pracownikom również zależy na rozwoju firmy. A mając inne spojrzenie, są cennym źródłem usprawnień. Na co dzień widzą z bliska rzeczy i procesy, które z wyższych szczebli drabiny są niewidoczne. Pomijanie tej perspektywy przy podejmowaniu decyzji na dłuższą metę może mocno zaszkodzić firmie. Tym bardziej, że zgodnie z zasadą synergii, potencjał twórczy grupy jest większy niż suma potencjałów jej członków. Działając grupowo, mamy więc większe możliwości i szanse na stworzenie rozwiązania, które podbije serca i umysły.


Pomocny proces

Jak przekuć ideę projektowej współpracy zespołowej w czyn tak, żeby uzyskać użyteczne pomysły? Jak wykrzesać z ludzi kreatywność i jednocześnie utrzymać całość na właściwych torach? Z pomocą przychodzi metodologia design thinking (tłumaczona czasem na język polski jako myślenie projektowe, bądź projektanckie). Jest to zaczerpnięta z branży kreatywnej metoda rozwiązywania problemów, tworzenia innowacji i generowania pomysłów. Dzięki przemyślanemu schematowi działania pozwala wypracować konkretne efekty. Co ważne, wiele jej narzędzi możesz efektywnie zastosować nawet przy bardzo ograniczonym czasie i budżecie.

Sprawdź otwarte warsztaty design thinking!

design thinking ewa tomczak 2


Co w tym nowego?

Głównym wyróżnikiem design thinking jest ludzkie podejście, rozumiane jako rozpoczęcie całego procesu od konkretnego człowieka i jego potrzeb. Projektujemy rozwiązanie dla konkretnej osoby, którą najpierw staramy się poznać, a nie dla sztucznego tworu z uśrednionych danych statystycznych. Zanim przejdziemy do samego generowania pomysłów, stajemy w butach danej osoby, staramy się ją poznać (etap empatii) i szukamy jej potrzeb czy problemów (etap diagnozy potrzeb), które później będziemy rozwiązywać. Dopiero po wybraniu konkretnego wyzwania, z którym chcemy się zmierzyć, przychodzi czas na etap generowania pomysłów. Zamiast pływać po oceanie możliwości i łowić płytkie pomysły, możemy w ten sposób zanurzyć się głęboko (deep dive) i odkryć nieoczywiste i wyjątkowe rozwiązania.

Ale tu nie kończy się proces. Design thinking zakłada szybkie i tanie prototypowanie pomysłów tak, żeby dało się je równie szybko i tanio przetestować. Dzięki temu mamy informację zwrotną od użytkowników i możemy wprowadzić ulepszenia do prototypu. Co dalej? Kolejne testowanie. I tak w kółko. Do momentu, aż uzyskamy zadowalający efekt. Dzięki takiemu zapętleniu uzyskujemy rozwiązanie, które odpowiada na prawdziwe potrzeby i trafia do serca użytkownika.

design thinking ewa tomczak 1


Od czego zacząć?

Przy rozpoczynaniu pracy w metodologii design thinking kluczowy jest dobór zespołu. Najważniejszym kryterium jest chęć do pracy zespołowej nad danym zagadnieniem. Dlatego polecam ogłosić pomysł realizacji takiego projektu i pozwolić pracownikom zgłaszać się dobrowolnie. Delegowanie odgórne może skutkować obniżonym zaangażowaniem w proces i obniżyć jakość efektów. Wybierając zespół z nieprzymuszonych zgłoszeń mamy natomiast pewność, że pracownicy rzeczywiście chcą się przyłączyć.

Ważnym kryterium przy wyborze członków zespołu jest różnorodność. Dobrze, jeśli w grupie znajdą się osoby różnej płci, w różnym wieku, o różnorodnym doświadczeniu zawodowym i życiowym. Dla zasilenia szeregów pracowników, warto zaprosić osoby spoza organizacji. Wniosą świeże spojrzenie z zewnątrz. Podczas kreatywnych sesji równo wartościowi będą: pani magister inżynier budownictwa z 20 letnim stażem pracy na kierowniczym stanowisku i zeszłoroczny absolwent Akademii Sztuk Pięknych, który pasjonuje się sagą „Gwiezdne Wojny”. Każde z nich może być ważnym członkiem zespołu, który wspólnie wypracuje przełomowe rozwiązanie.


Po co robić takie mixy?

Każdy z nas ma inną historię życia i inne doświadczenie. Każdy myśli inaczej i mówiąc metaforycznie, ma na nosie inne okulary, przez które obserwuje rzeczywistość. W teorii szeroko opisuje to Stephen R. Covey jako różne paradygmaty. W praktyce łatwo poczuć to w prostej grze Brain Spin. Patrząc na ten sam obrazek, widzimy różne rzeczy. To, co dla jednych jest mózgiem, dla innych wygląda jak hamburger. Podobnie dzieje się w życiu. Dzięki celowemu różnicowaniu grup, uwzględniamy więcej perspektyw. Świadomie tworząc zróżnicowane zespoły nakręcamy kreatywność. Przy założeniu, że w zespole traktujemy się jak równych i uważnie nawzajem słuchamy, mniejsze jest ryzyko, że coś przegapimy. A przegapianie jest ryzykowne – zarówno, jeśli chodzi o zagrożenia, jak i o szanse.

Chcesz zmiany?

Wspieraj międzydziałowe zespoły projektowe i oddolne inicjatywy usprawnień.