jak design thinking rozwiązuje problemy?

Posted on by Administrator

Podejście design thinking (myślenie projektowe) coraz bardziej zyskuje na popularności. Czy jest to tylko przejściowa moda na fali kultu kreatywności?

ramy innowacji

Design thinking to metoda rozwiązywania problemów i szukania innowacji oparta na empatii. Poszczególne narzędzia nie są niczym szczególnie odkrywczym, ale całościowe podejście porządkuje i pozwala narzucić ramy chaotycznemu procesowi tworzenia innowacji. Design thinking sprawdza się przy skomplikowanych wyzwaniach, gdy zamiast stopniowego ulepszenia, szukamy prawdziwej nowości.

„Elektryczne oświetlenie nie jest skutkiem ciągłego ulepszania świeczek.”
Oren Harari

Innowacje mają największą wartość na zmieniających się rynkach i przy dużej konkurencji. Gdy potrzebujemy znaleźć wyróżnik, zaznaczyć swoje miejsce i pozyskać lojalnych klientów, warto dostarczyć unikalną wartość. Badania prowadzone przez Design Management Institute potwierdzają, że firmy, które kładą nacisk na design jako strategiczny zasób, mają zdecydowanie lepsze wyniki niż pozostałe. W objętym badaniem 10-letnim okresie, firmy kierujące się wykorzystywaniem designu osiągnęły zwrot 219% lepszy niż pozostałe.*

dwa światy

W podejściu projektowym, zamiast gonić za konkurencją, skupiamy się na tym, żeby słuchać klientów i dostarczać takie rozwiązania, jakich oni potrzebują. Dla sukcesu kluczowe jest upewnienie się, że pracujemy nad rozwiązaniem rzeczywistego problemu. Innowacja, która nie zaspokaja realnej potrzeby, nie sprawdzi się na rynku.

Bill Burnett ze Stanford University wyodrębnił w swoim wykładzie dwie przestrzenie: przestrzeń problemu, w której funkcjonują użytkownicy, ich wyzwania i potrzeby, oraz przestrzeń rozwiązań, w której znajdują się produkty, usługi i dostarczające je firmy.** Najczęściej problemy z przyjęciem innowacyjnych pomysłów pojawiają się wtedy, gdy mylimy te dwa obszary lub uznajemy je za tożsame. Trzecią przyczyną niepowodzeń nowych produktów jest zbyt szybka rezygnacja z poznawania klienta, kiedy jeszcze nie rozumiemy kontekstu i prawdziwych wyzwań.

Ruszenie do akcji i tworzenie gotowych produktów bywa kuszące, ale rozwiązywanie niewłaściwego problemu nie jest ani tańsze, ani szybsze. Nie prowadzi nas też do właściwych rozwiązań. W design thinking kluczowa jest otwartość na elastyczność i zmiany w trakcie projektowania.

gorący problem

Przykładem produktu, dla którego pierwotnie określona potrzeba została zmieniona w trakcie procesu, są ogrzewacze dla niemowląt Embrace. Pierwotnym wyzwaniem projektowym, było stworzenie inkubatora, który byłby tańszy, bardziej intuicyjny w użytkowaniu i łatwiejszy do naprawy. Celem było zmniejszenie wskaźnika śmiertelności przedwcześnie narodzonych dzieci w krajach rozwijających się, gdzie jest on szczególnie wysoki.

Kiedy zespół studentów d.school poleciał do Nepalu testować pierwsze prototypy, okazało się, że inkubatory w szpitalach stoją puste. Większość wcześniaków rodziła się na terenach wiejskich, skąd nie trafiały do oddalonych szpitali i nie miały szansy skorzystać z dobrodziejstw techniki.

Ulepszenie obecnych inkubatorów nic by nie zmieniło w sytuacji, kiedy najbardziej zainteresowani nie mają do nich dostępu. Potrzebne było rozwiązanie, które nie tylko będzie utrzymywać odpowiednią temperaturę ciała niemowlaków, ale przy tym nie wymaga dostępu do prądu, jest mobilne, tanie i proste w użytkowaniu. Efektem prac zespołu jest rodzaj śpiworka utrzymujący dzięki specjalnej wkładce ciepło do 4 godzin. Wkładkę można rozgrzać za pomocą gorącej wody albo w specjalnym podgrzewaczu. Koszt produkcji to ok. 25$.***

źródło fot.: www.dschool.stanford.edu

fundamenty myślenia projektowego

  • Praca odbywa się w interdyscyplinarnych zespołach. Marketingowcy siedzą ramię w ramię z inżynierami i finansistami. Często zapraszani są do współpracy klienci lub inne osoby spoza firmy.
  • W design thinking nie chodzi o to, żeby mieć rację i znać odpowiedzi od początku. Celem jest znalezienie właściwego rozwiązania dla właściwego problemu. To oznacza konieczność gotowości na porażki i ślepe zaułki po drodze.
  • Istotne jest przyjęcie postawy dziecięcej ciekawości i odsunięcie przekonania, że wiemy już na dany temat wszystko. Szukając innowacyjnych rozwiązań, trzeba wyjść poza utarte schematy, które wcześniej wykorzystywaliśmy i sceptycyzm podpowiadający, że wszystkiego już przecież próbowaliśmy.
  • Konieczne jest nastawienie na działanie. Długie, pełne domysłów dyskusje nie posuwają nas do przodu. Grupy projektowe rzadko pracują przy biurkach. Obserwacje w terenie i wizualizowanie pomysłów to ich codzienność.
  • Gdybanie nie działa. Zbieramy dane testując po drodze hipotezy. Dopiero kiedy sprowokujemy użytkownika zmaterializowanym prototypem, możemy dostać rzetelną informację zwrotną.
  • To, co decyduje o dalszym rozwoju lub porzuceniu projektu, to obserwacje reakcji klientów. Szybkie cykle testowania i ulepszania pozwalają wypuścić na rynek zweryfikowaną wersję produktu czy usługi przy zachowaniu niskich kosztów.

Coraz intensywniej walczymy z konkurencją nie tylko o klientów, ale i pracowników. Dla firm, które nie chcą kopiować rozwiązań konkurencji, a tworzyć unikalną przewagę konkurencyjną opartą na wewnętrznych zasobach i świeżych innowacjach, design thinking to droga warta rozważenia.

“Są trzy reakcje na design – tak, nie i WOW!
Wow to ta, do której powinniśmy dążyć.”
Milton Glaser

Źródła:
* http://www.dmi.org/?page=DesignDrivesValue
** https://www.youtube.com/watch?v=snxicC5cI9A
*** http://dschool.stanford.edu/extreme/impact/embrace_02.html

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 6 (21)/ 2016.

Design sprint na start

Posted on by Administrator

KREATYWNE PODEJŚCIE DO ZMIANY #5

W tym cyklu wpisów szukam odpowiedzi na pytania: Jakie usprawnienia wprowadzać w firmie, żeby rzeczywiście było lepiej? Jaki udoskonalić produkty i usługi? Jak zmienić warunki pracy, żeby zwiększyć efektywność i lojalność pracowników? Skąd brać pomysły, które będą trafnymi odpowiedziami na istniejące potrzeby?

Co ma młotek do biznesu

Młotek to tylko narzędzie. Właściwie wykorzystane świetnie się sprawdza (pięknie wbija gwoździe), ale nie jest remedium na wszystkie problemy (śruby nim nie wkręcisz)*. Żeby optymalnie działać w różnych sytuacjach, takich narzędzi warto mieć pod ręką wiele. Wtedy można dopasować i wybrać najlepsze dla danego przypadku, zamiast naginać rzeczywistość do jedynej metody, którą znamy czy lubimy najbardziej.

Podobnie jest ze szkoleniami, konsultacjami czy design thinking. Dlatego ciągle zbieram nowe narzędzia do swojej skrzynki. A w metodzie design sprint opisanej w książce „Sprint – How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days” J. Knappa, J. Zeratsky’ego i B. Kowitza, widzę spory potencjał.

Design sprint w prostych krokach

Sprint to wypracowana w Google Ventures (GV) metoda rozwiązywania problemów, która czerpie z design thinking, zwinnego zarządzania i licznych praktycznych eksperymentów biznesowych. Niezależnie od tego, czy pracujemy nad nowatorskim pomysłem na wykorzystania robota w hotelu, usprawnieniem sklepu internetowego dla dystrybutora kawy czy zmianą sposobu kwalifikowania pacjentów z nowotworem na testy kliniczne, proces prowadzi nas przez 6 etapów:

  1. Zrozum

    Żeby zrozumieć dokąd zmierzamy, zaczynamy z wizją końca. Uwzględniając cele, mamy kontekst dla dalszych działań. Żeby zrozumieć obecną sytuację wykorzystujemy mapę wyzwania i korzystamy z wiedzy zewnętrznych ekspertów.

2. Zdefiniuj

Po analizie sytuacji obecnej i docelowej wybieramy wyzwanie, nad którym chcemy pracować. Dzięki ujęciu go w formie „Jak moglibyśmy…” w naturalny sposób tworzymy pole do aktywnego poszukiwania rozwiązań.

3. Generuj

Celem tej fazy jest wygenerowanie jak największej liczby pomysłów. Po sesji inspiracji i rozgrzewce, uczestnicy pracują indywidualnie szkicując swoje propozycje.

4. Wybierz

Kiedy wszystkie pomysły są przejrzane i omówione, zespół głosuje nad wyborem opcji do testowania. Finalny wybór podejmuje decydent.

5. Prototypuj

Przygotowanie szybkich, ale realnie wyglądających prototypów pozwala sprawdzić pomysł przed inwestowaniem dużych zasobów czasu, energii i pieniędzy.

6. Testuj

Udostępnienie prototypu prawdziwym użytkownikom daje możliwość obserwacji zachowań i interakcji z nowym rozwiązaniem. Metoda zakłada eksperymenty z 5 osobami.

Kiedy warto zastosować design sprint?

  • wysoka stawka

Design sprint wymaga, żeby cały zespół zapracowanych na co dzień specjalistów wyczyścił swój kalendarz i przez tydzień skupił się na jednym wyzwaniu. Żeby tak się stało, wyzwanie musi być na tyle ważne, żeby być priorytetem dla wszystkich członków. Tylko kluczowe kwestie mają taki potencjał.

  • mało czasu

Bliski deadline powoduje, że jesteśmy gotowi do większego zaangażowania. Łatwiej wtedy odsunąć na drugi plan inne obowiązki i skupić się na tym, co nie tylko jest najważniejsze, ale i pilne. Jeśli termin zbliża się nieubłaganie, warto postawić na design sprint.

  • projekt utknął

Zarówno na początku, jak i w trakcie projektów zdarzają się momenty, kiedy nie wiadomo jak ugryźć temat. Design sprint to doskonała okazja, żeby przyjrzeć się problemowi w szerszym kontekście, określić kluczowe elementy i wykorzystać potencjał pracy zespołowej. W ten sposób nadamy projektowi odpowiedni pęd.

Fundamenty

Design sprint w wielu założeniach korzysta wprost z design thinking. Proces bazuje na współpracy w interdyscyplinarnych zespołach i odważnie stawia czoła istniejącym ograniczeniom. W szczególności czerpie z krótkich terminów realizacji. Podstawą podejścia jest nacisk na potrzeby i zachowania ludzi (human factor), a nie na technologię. Design sprint ceni dogłębne zrozumienie wyzwania i wizualizację poszczególnych etapów pracy. Rozwiązania prezentuje w kontekście ich zastosowania i szybko zbiera informację zwrotną od prawdziwych użytkowników, żeby zweryfikować i ulepszyć produkt.

  • decydent zawsze na sali

Wielokrotnie podczas moich warsztatów design thinking żywą dyskusję wśród uczestników budziła kwestia zaproszenia do procesu decydenta. Padały różne argumenty: „Przecież jeśli pomysł jest dobry, obroni się sam – albo zespół go obroni.”, „Dyrektor nie ma czasu.”, „Jak będzie szef, to się wszyscy zepną i zabijemy kreatywność.” Autorzy metody design sprint nie pozostawiają tu jednak żadnych wątpliwości. Dla skuteczności procesu, decydent musi brać w nim udział, lub w ostateczności wyznaczyć reprezentanta, który będzie uprawniony do podejmowania wiążących decyzji.

Kluczowym argumentem dla takiego podejścia jest kryterium wdrożenia. Jeśli powstanie pomysł nieakceptowany przez osobę odpowiadającą za przydzielenie środków na wdrożenie, to po pełnym zaangażowania tygodniu pracy pozostanie jedynie niesmak towarzyszący temu, że projekt nie wszedł w życie. Kluczowe jest, żeby decydent brał udział w określaniu celów, wybrał wyzwanie, nad którym zespół będzie pracował i żeby wskazał pomysły do prototypowania. Dzięki temu będzie miał kontrolę nad całym procesem i możliwość bieżącej modyfikacji kursu zgodnie z istotnymi z jego punktu widzenia kryteriami.

  • razem, ale osobno

W design sprincie zamiast grupowej burzy mózgów wykorzystujemy indywidualne generowanie pomysłów. Na ten etap przeznaczony jest cały dzień. Zaczynamy od porannego inspirowania się inspirującymi rozwiązaniami z różnych firm i branż. Po analizie dotychczasowych materiałów i rozgrzewce przechodzimy do – uwaga – samodzielnego szkicowania pomysłów. Tak. Każdy szkicuje. I okazuje się, każdy potrafi 🙂

Dlaczego generujemy pomysły w ten sposób? Autorzy wskazują, że szkic pomysłu wymaga od twórcy przemyślenia i konkretnej prezentacji pomysłu. Z abstrakcyjnej idei rodzi się konkretna sytuacja, schemat czy kroki postępowania. Ważną zaletą jest też anonimowość pomysłów. Podczas, gdy podczas burzy mózgów pomysł rzucony przez szefa lub nieformalnego lidera może wydawać się lepszy od pomysłu „zwykłego” członka zespołu, szkice pozwalają na ocenę pomysłu następnego dnia, już po odcięciu pępowiny.

  • magia tygodnia

Cały proces jest zaplanowany na 5 dni pod rząd. Dzięki temu, zespół jest głęboko zanurzony w szukaniu rozwiązania i pracuje intensywnie skupiając się na jednym, konkretnym wyzwaniu. Poza nielicznymi wyjątkami, nie korzystamy z telefonów, komputerów i innych urządzeń, więc nie ma po drodze rozpraszaczy. Nie ma dodatkowych spotkań i niespodziewanych zestawień do przygotowania dla przełożonych.

Zamknięcie całego procesie w tygodniowym planie pozwala jednocześnie utrzymać skupienie i energię, żeby przetestować rozwiązanie i ustalić następne działania przed weekendowym miękkim restem.

Więcej działania

Design sprint to metoda szybkiej weryfikacji rozwiązań. Pozwala zaoszczędzić czas, pieniądze i energię dając realną informację zwrotną od prawdziwych potencjalnych użytkowników. Może przyśpieszyć rozwój firmy lub pokazać, że daną ścieżką nie warto iść. W ciągu 5 dni można sprawdzić w działaniu to, nad czym dyskutujemy na spotkaniach od pół roku.

Jeśli zaciekawił Cię design sprint, więcej informacji znajdziesz tutaj (linki w języku angielskim):

* Tę malowniczą i jednocześnie praktyczną metaforę przedstawiła mi kiedyś na lunchu Joanna Gilewska z Gielwska Consulting.

Kreatywne podejście do zmiany #2

Posted on by Administrator

Czy jest Pani / Pan zadowolona/y?

Bardzo dużo mówi się o badaniach satysfakcji klientów czy zaangażowania pracowników. O tym, że trzeba dbać by rosły i wszyscy byli zadowoleni. Bo tylko z zadowolenia pracowników i klientów może powstać sukces firmy. I prawda.

Prowadzimy więc badania, tworzymy ankiety, robimy wykresy i prezentacje. Przekazujemy na spotkaniach i publikujemy w biuletynach informacje o wzrostach i spadkach wskaźników. Problem w tym, że one istnieją jedynie w komputerze jako średnia czy inna statystyczna funkcja. To nie jest rzeczywistość. Te sztucznie zagregowane dane pokazują jednocześnie wszystkich i nikogo. Tworząc rozwiązania dla wskaźników pomijamy prawdziwych ludzi.

Podchodząc do tematu z wykorzystaniem skoncentrowanej na użytkownikach metodzie design thinking przymujemy inną perspektywę. Pracujemy nad rozwiązaniem dla konkretnego człowieka. Ma imię, płeć, rodzinę, pracę (lub nie), ma marzenia i obawy. I choć w procesie tworzymy tzw. personę, to jej pierwowzór jest prawdziwą osobą, która zgodziła się na to, żeby zajrzeć w jej życie po to, by uczynić je lepszym.

Empatia – solidny fundament

Prawdziwe poznanie użytkownika i dobre zrozumienie sytuacji w pierwszym etapie procesu – empatii, jest kluczowe dla znalezienia dobrego rozwiązania na końcu drogi. Na początku skupiamy się jednak nie na szukaniu pomysłu, a na pozyskiwaniu wartościowych danych i nieoczekiwanych spostrzeżeń. Przydaje się tu patrzenie na świat z dziecięcą ciekawością i szczera intencja zrozumienia i poznania.

Na tym etapie pojawiają się czasem próby „naprawienia” użytkownika lub natychmiastowego rozwiązania jego problemów sprawdzonymi metodami z życia naszego lub naszych bliskich. Przecież już to widzieliśmy i można to łatwo poprawić, prawda? Jest to naturalna skłonność i warto być przygotowanym na takie zapędy i pohamować je, kiedy się pojawią.

Istotne jest, żeby nie oceniać osoby, o której zbieramy informacje. Żeby nie dopowiadać sobie historii i faktów, których nie usłyszymy. Żeby pozwolić jej funkcjonować w świecie jej własnych prawd, wartości i nawyków, tak jak własne prawdy, wartości i nawyki posiadamy sami. Żeby z szacunkiem wejść do tego świata i uważnie się po nim rozejrzeć.

Jak rozmawiać, by poznać?

Rozmowa jest najprostszym sposobem poznania drugiego człowieka. Jeśli zadamy właściwe pytania, to nawet przez telefon możemy zobaczyć nieodkrytą wcześniej perspektywę. Bardzo dobrym rozwiązaniem są pogłębione wywiady przeprowadzane osobiście w miejscu będącym kontekstem wyzwania, z którym się mierzymy – czy to w domu użytkownika, w miejscu pracy czy w biurze obsługi abonenta. Istotne, by być otwartym na prawdziwy dialog i słuchać po to, by zrozumieć.

Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorcy zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem.
Henry Ford

Myślenie życzeniowe rzadko pomaga w poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań. Nie pytaj o to, co ludzie chcieliby dostać i jaki produkt chcieliby mieć. Skuteczne jest pytanie o to, jak radzą sobie obecnie czy jak poradzili sobie w konkretnej sytuacji w przeszłości. Co i jak zrobili? Z czym był problem? Jak go rozwiązali? Jaki był najprzyjemniejszy moment tego procesu? A kiedy się wkurzyli?

Przewagi obserwacji

Jak zauważa w swoim wystąpieniu dla TED Mileha Soneji przy wywiadach i pytaniach otrzymujemy odpowiedzi tylko na te pytania, które zadaliśmy. Często są to odpowiedzi powierzchowne i niepełne. Dlatego warto włączyć obserwację do badania użytkownika, żeby „pokopać głębiej i zobaczyć nową perspektywę”. To właśnie dzięki obserwacji w naturalnym środowisku jesteśmy w stanie często odkryć nieuświadomione potrzeby i okazje do usprawnień.

Mileha Soneji obserwując zachowania chorego na Parkinsona wujka odkryła, że wchodzenie po schodach okazało się inspiracją do prostej zmiany, która ułatwiła mu sprawniejsze poruszanie się po płaskich powierzchniach. Okazało się, że tylko z pozoru schody są bardziej wymagające dla chorych niż zwykła podłoga.

Ten przypadek pokazuje, że do znaczącego usprawnienia nie potrzebujemy najnowocześniejszych technologii i nieograniczonych budżetów. Często wystarczą proste rozwiązania, które po prostu trafiają w ludzkie potrzeby. A te możemy poznać, tylko przez poznanie użytkowników.

Chcesz zmiany?

Poznaj i zrozum człowieka, dla którego chcesz stworzysz usprawnienie.

Źródła:
This is service disign thinking. Basics – Tools – Cases, 2014
www.ted.com

Jak ugryźć opór?

Posted on by Administrator

czyli praktyczne wskazówki, jak przygotować sobie podatny grunt do wdrażania zmian

Patrząc na popularne modele wprowadzania zmian można dojść do wniosku, że wystarczy wszystko zaplanować, żeby poszło gładko. Zgodnie z logiką opracowujesz więc pomysł. Określasz nowe procesy, role i zadania. Uwzględniasz niezbędne zasoby. I przychodzi ten dzień, kiedy dowiadujesz się niespodziewanie, że „nie mamy czasu, żeby to teraz zrobić”, bo „to nie jest dobry moment”, a zresztą „nie ma sensu naprawiać tego, co nie jest popsute”. Znasz to?

Niedasizm pospolity

Opór to zupełnie naturalne zjawisko. Niezależnie od stanowiska, ludzie będą musieli zainwestować w zmianę swój czas i energię. Trzeba będzie nauczyć się czegoś nowego, zmienić nawyki i sposób myślenia. Przyjdzie czas stawić czoło niepewnej przyszłości i na nowo się w niej odnaleźć. To wysiłek i ryzyko. Zarówno członkowie rodziny, jak i pozostali współpracownicy stracą, przynajmniej na chwilę, poczucie bezpieczeństwa.

Jak przeżywamy stratę?

Ludzie reakcje w sytuacji ważnych zmian dobrze opisuje cykl żalu opracowany na bazie publikacji szwajcarskiej psycholożki dr Elisabeth Kubler-Ross. Materiał, który pierwotnie dotyczył przybliżenia perspektywy nieuleczalnie chorego pacjenta*, został z powodzeniem wykorzystany w praktyce zarządzania zmianą. Okazuje się, że również w tym przypadku ludzie stają przed ryzykiem potencjalnie dużych strat.

cykl zalu animator zmian jak ugryźć opór

Według modelu, na informację o zmianie pierwsze pojawiają się zaprzeczenie i niedowierzanie. „U nas to nie przejdzie. W zeszłym roku też miały być zmiany i nic z tego nie wyszło.” Po tej fazie przychodzi etap złości i agresji. Pojawiają się protesty, przeszkadzanie i słychać obiekcje. „Po co nam w ogóle te zmiany? Są zupełnie niepotrzebne!” Kolejnym krokiem jest doświadczenie smutku i poczucia straty. Wtedy rozstajemy się ze starymi nawykami. Kiedy naprawdę odpuścimy przeszłość, pojawia się akceptacja. Wtedy dopiero jesteśmy gotowi do eksperymentowania z nowym.

Jak minimalizować poczucie niepewności i zagrożenia, które powoduje takie reakcje?

Wskazówka #1 – jednomyślność i jasny komunikat

Według badań postawa menadżerów najwyższego szczebla jest obecnie najczęściej wskazywanym czynnikiem, który wpływa pozytywnie na wynik wdrożenia zmiany (ponad 76%)**. Pełne przekonanie i jednomyślne poparcie właścicieli dla wprowadzanych zmian są więc kluczowe. Bez tego usprawnienie ma niewielkie szanse powodzenia.

Pół żartem wspominane czasem „wysłanie wspólnika na wakacje”, żeby pod jego nieobecność wprowadzić zmiany, może w dłuższej perspektywie przynieść opłakane skutki. Brak spójności na najwyższym szczeblu zmniejsza zaufanie współpracowników do wdrażanych działań.

Kierownictwo firmy to wzór zachowań i postępowania dla pozostałych pracowników. Bądźcie zmianą, którą chcecie wdrożyć. Zbudujcie jeden front. Mówcie jednym głosem.

Wskazówka #2 – komunikacja i edukacja

Wprowadzając usprawnienia, nie można się komunikować „za bardzo”. W tym przypadku im więcej wykorzystamy możliwości dotarcia do współpracowników, tym lepiej. Nie wszyscy są na czwartkowej kolacji u mamy i jeśli przy stole zapadają ważne dla procesu ustalenia, warto je komunikować współpracownikom.

Przekazywane informacje powinny być szczere, spójne i czytelne. Ważne, żeby docierały z wyprzedzeniem, dając możliwość dwustronnej komunikacji. Zadawane pytania, zgłaszane uwagi i sugestie, to znak zaangażowania pracowników i tego, że chcą włączyć się w proces.

Otwarta, dwustronna komunikacja jest narzędziem, które zminimalizuje powstawanie plotek i oporu wynikającego z niedoinformowania. Zaplanujcie schemat przekazywania informacji wcześniej i wybierzcie osobę, która będzie dbała o ten obszar.

Wskazówka #3 – korzystanie z pełnego potencjału

W tych firmach rodzinnych, w których władza jest silnie skupiona w rękach właściciela, często jest on jedynym źródłem pomysłów i inicjatorem zmian. Jeśli osoba taka jest szczególnie kreatywna, przedsiębiorstwo może całkiem nieźle funkcjonować przez wiele lat.

Nikt nie ma jednak monopolu na nowe pomysły, a żeby się optymalnie się rozwijać, warto korzystać z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników. Potwierdzają to badania. 80% respondentów uważa uwolnienie twórczego potencjału za klucz do wzrostu.*** Wspólnie wypracowane rozwiązania są lepsze, bo uwzględniają różnorodne potrzeby i perspektywy, których nie widać ze szczytu. Skutkiem ubocznym jest to, że pracownicy czują się bardziej zmotywowani, bo mają realny wpływ na swoją pracę i działanie firmy.

Żeby mieć dobry pomysł, trzeba najpierw mieć dużo pomysłów, a o te najłatwiej w twórczych, międzydziałowych grupach. Inicjujcie i wspierajcie wspólne rozwiązywanie problemów i oddolne propozycje usprawnień.

Sojusz zamiast wojny

Opór może objawiać się w różnej formie i natężeniu. Należy się go jednak spodziewać przy wprowadzaniu każdej zmiany. Warto pamiętać, że próba zwalczenia go siłą wywołuje agresję i wzmacnia niechęć do nowego. Dobrym wyjściem nie jest również ignorowanie. To, że nie mówimy o problemach, nie sprawia, że one znikają.

Kiedy więc dostrzeżesz opór, warto zacząć od zaakceptowania jego obecności. Kiedy potraktujesz go częściowego sprzymierzeńca, odkryjesz i nazwiesz prawdziwe obawy oraz potrzeby, które się za nim skrywają. Wtedy łatwiej będzie sobie z nimi poradzić. I tym, którzy oporują, i Tobie.

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 8 (16) 2016. 

Źródła:
* E. Kubler-Ross „Rozmowy o śmierci i umieraniu”
** Szkoła Zarządzania Zmianą „Ogólnopolskie badanie zarządzania zmianą, Wrocław 2015”. Podobne stanowisko zaprezentował wcześniej J. P. Kotter,  „Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń.”, Harvard Business Review Polska 2004
*** Adobe Systems, komunikat prasowy, 23 kwietnia 2012; badanie zostało przeprowadzone wśród pięciu tysięcy ludzi

Kreatywne podejście do zmiany #1

Posted on by Administrator

Koniec wszechmocnej monarchii

W wielu małych i średnich firmach, w szczególności rodzinnych, często zdarza się, że głównym źródłem pomysłów jest właściciel. I niby dobrze, bo firma to realizacja jego marzeń i pragnień, więc kto inny miałby decydować o kierunku rozwoju? Rynek pokazuje jednak, że częściej sukces osiągają te firmy, które korzystają ze swoich całych zasobów. W tym z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników.

Że jak? Mam pytać pracowników o zgodę?!

Nikt nie ma monopolu na pomysły. Tym bardziej na te dobre. Zaangażowanym pracownikom również zależy na rozwoju firmy. A mając inne spojrzenie, są cennym źródłem usprawnień. Na co dzień widzą z bliska rzeczy i procesy, które z wyższych szczebli drabiny są niewidoczne. Pomijanie tej perspektywy przy podejmowaniu decyzji na dłuższą metę może mocno zaszkodzić firmie. Tym bardziej, że zgodnie z zasadą synergii, potencjał twórczy grupy jest większy niż suma potencjałów jej członków. Działając grupowo, mamy więc większe możliwości i szanse na stworzenie rozwiązania, które podbije serca i umysły.

Pomocny proces

Jak przekuć ideę projektowej współpracy zespołowej w czyn tak, żeby uzyskać użyteczne pomysły? Jak wykrzesać z ludzi kreatywność i jednocześnie utrzymać całość na właściwych torach? Z pomocą przychodzi metodologia design thinking (tłumaczona czasem na język polski jako myślenie projektowe, bądź projektanckie). Jest to zaczerpnięta z branży kreatywnej metoda rozwiązywania problemów, tworzenia innowacji i generowania pomysłów. Dzięki przemyślanemu schematowi działania pozwala wypracować konkretne efekty. Co ważne, wiele jej narzędzi możesz efektywnie zastosować nawet przy bardzo ograniczonym czasie i budżecie.

Sprawdź otwarte warsztaty design thinking!

design thinking ewa tomczak 2

Co w tym nowego?

Głównym wyróżnikiem design thinking jest ludzkie podejście, rozumiane jako rozpoczęcie całego procesu od konkretnego człowieka i jego potrzeb. Projektujemy rozwiązanie dla konkretnej osoby, którą najpierw staramy się poznać, a nie dla sztucznego tworu z uśrednionych danych statystycznych. Zanim przejdziemy do samego generowania pomysłów, stajemy w butach danej osoby, staramy się ją poznać (etap empatii) i szukamy jej potrzeb czy problemów (etap diagnozy potrzeb), które później będziemy rozwiązywać. Dopiero po wybraniu konkretnego wyzwania, z którym chcemy się zmierzyć, przychodzi czas na etap generowania pomysłów. Zamiast pływać po oceanie możliwości i łowić płytkie pomysły, możemy w ten sposób zanurzyć się głęboko (deep dive) i odkryć nieoczywiste i wyjątkowe rozwiązania.

Ale tu nie kończy się proces. Design thinking zakłada szybkie i tanie prototypowanie pomysłów tak, żeby dało się je równie szybko i tanio przetestować. Dzięki temu mamy informację zwrotną od użytkowników i możemy wprowadzić ulepszenia do prototypu. Co dalej? Kolejne testowanie. I tak w kółko. Do momentu, aż uzyskamy zadowalający efekt. Dzięki takiemu zapętleniu uzyskujemy rozwiązanie, które odpowiada na prawdziwe potrzeby i trafia do serca użytkownika.

design thinking ewa tomczak 1

Od czego zacząć?

Przy rozpoczynaniu pracy w metodologii design thinking kluczowy jest dobór zespołu. Najważniejszym kryterium jest chęć do pracy zespołowej nad danym zagadnieniem. Dlatego polecam ogłosić pomysł realizacji takiego projektu i pozwolić pracownikom zgłaszać się dobrowolnie. Delegowanie odgórne może skutkować obniżonym zaangażowaniem w proces i obniżyć jakość efektów. Wybierając zespół z nieprzymuszonych zgłoszeń mamy natomiast pewność, że pracownicy rzeczywiście chcą się przyłączyć.

Ważnym kryterium przy wyborze członków zespołu jest różnorodność. Dobrze, jeśli w grupie znajdą się osoby różnej płci, w różnym wieku, o różnorodnym doświadczeniu zawodowym i życiowym. Dla zasilenia szeregów pracowników, warto zaprosić osoby spoza organizacji. Wniosą świeże spojrzenie z zewnątrz. Podczas kreatywnych sesji równo wartościowi będą: pani magister inżynier budownictwa z 20 letnim stażem pracy na kierowniczym stanowisku i zeszłoroczny absolwent Akademii Sztuk Pięknych, który pasjonuje się sagą „Gwiezdne Wojny”. Każde z nich może być ważnym członkiem zespołu, który wspólnie wypracuje przełomowe rozwiązanie.

Po co robić takie mixy?

Każdy z nas ma inną historię życia i inne doświadczenie. Każdy myśli inaczej i mówiąc metaforycznie, ma na nosie inne okulary, przez które obserwuje rzeczywistość. W teorii szeroko opisuje to Stephen R. Covey jako różne paradygmaty. W praktyce łatwo poczuć to w prostej grze Brain Spin. Patrząc na ten sam obrazek, widzimy różne rzeczy. To, co dla jednych jest mózgiem, dla innych wygląda jak hamburger. Podobnie dzieje się w życiu. Dzięki celowemu różnicowaniu grup, uwzględniamy więcej perspektyw. Świadomie tworząc zróżnicowane zespoły nakręcamy kreatywność. Przy założeniu, że w zespole traktujemy się jak równych i uważnie nawzajem słuchamy, mniejsze jest ryzyko, że coś przegapimy. A przegapianie jest ryzykowne – zarówno, jeśli chodzi o zagrożenia, jak i o szanse.

Chcesz zmiany?

Wspieraj międzydziałowe zespoły projektowe i oddolne inicjatywy usprawnień.