Czy jest Pani / Pan zadowolona/y?

Bardzo dużo mówi się o badaniach satysfakcji klientów czy zaangażowania pracowników. O tym, że trzeba dbać by rosły i wszyscy byli zadowoleni. Bo tylko z zadowolenia pracowników i klientów może powstać sukces firmy. I prawda.

Prowadzimy więc badania, tworzymy ankiety, robimy wykresy i prezentacje. Przekazujemy na spotkaniach i publikujemy w biuletynach informacje o wzrostach i spadkach wskaźników. Problem w tym, że one istnieją jedynie w komputerze jako średnia czy inna statystyczna funkcja. To nie jest rzeczywistość. Te sztucznie zagregowane dane pokazują jednocześnie wszystkich i nikogo. Tworząc rozwiązania dla wskaźników pomijamy prawdziwych ludzi.

Podchodząc do tematu z wykorzystaniem skoncentrowanej na użytkownikach metodzie design thinking przymujemy inną perspektywę. Pracujemy nad rozwiązaniem dla konkretnego człowieka. Ma imię, płeć, rodzinę, pracę (lub nie), ma marzenia i obawy. I choć w procesie tworzymy tzw. personę, to jej pierwowzór jest prawdziwą osobą, która zgodziła się na to, żeby zajrzeć w jej życie po to, by uczynić je lepszym.

Empatia – solidny fundament

Prawdziwe poznanie użytkownika i dobre zrozumienie sytuacji w pierwszym etapie procesu – empatii, jest kluczowe dla znalezienia dobrego rozwiązania na końcu drogi. Na początku skupiamy się jednak nie na szukaniu pomysłu, a na pozyskiwaniu wartościowych danych i nieoczekiwanych spostrzeżeń. Przydaje się tu patrzenie na świat z dziecięcą ciekawością i szczera intencja zrozumienia i poznania.

Na tym etapie pojawiają się czasem próby „naprawienia” użytkownika lub natychmiastowego rozwiązania jego problemów sprawdzonymi metodami z życia naszego lub naszych bliskich. Przecież już to widzieliśmy i można to łatwo poprawić, prawda? Jest to naturalna skłonność i warto być przygotowanym na takie zapędy i pohamować je, kiedy się pojawią.

Istotne jest, żeby nie oceniać osoby, o której zbieramy informacje. Żeby nie dopowiadać sobie historii i faktów, których nie usłyszymy. Żeby pozwolić jej funkcjonować w świecie jej własnych prawd, wartości i nawyków, tak jak własne prawdy, wartości i nawyki posiadamy sami. Żeby z szacunkiem wejść do tego świata i uważnie się po nim rozejrzeć.

Jak rozmawiać, by poznać?

Rozmowa jest najprostszym sposobem poznania drugiego człowieka. Jeśli zadamy właściwe pytania, to nawet przez telefon możemy zobaczyć nieodkrytą wcześniej perspektywę. Bardzo dobrym rozwiązaniem są pogłębione wywiady przeprowadzane osobiście w miejscu będącym kontekstem wyzwania, z którym się mierzymy – czy to w domu użytkownika, w miejscu pracy czy w biurze obsługi abonenta. Istotne, by być otwartym na prawdziwy dialog i słuchać po to, by zrozumieć.

Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorcy zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem.
Henry Ford

Myślenie życzeniowe rzadko pomaga w poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań. Nie pytaj o to, co ludzie chcieliby dostać i jaki produkt chcieliby mieć. Skuteczne jest pytanie o to, jak radzą sobie obecnie czy jak poradzili sobie w konkretnej sytuacji w przeszłości. Co i jak zrobili? Z czym był problem? Jak go rozwiązali? Jaki był najprzyjemniejszy moment tego procesu? A kiedy się wkurzyli?

Przewagi obserwacji

Jak zauważa w swoim wystąpieniu dla TED Mileha Soneji przy wywiadach i pytaniach otrzymujemy odpowiedzi tylko na te pytania, które zadaliśmy. Często są to odpowiedzi powierzchowne i niepełne. Dlatego warto włączyć obserwację do badania użytkownika, żeby „pokopać głębiej i zobaczyć nową perspektywę”. To właśnie dzięki obserwacji w naturalnym środowisku jesteśmy w stanie często odkryć nieuświadomione potrzeby i okazje do usprawnień.

Mileha Soneji obserwując zachowania chorego na Parkinsona wujka odkryła, że wchodzenie po schodach okazało się inspiracją do prostej zmiany, która ułatwiła mu sprawniejsze poruszanie się po płaskich powierzchniach. Okazało się, że tylko z pozoru schody są bardziej wymagające dla chorych niż zwykła podłoga.

Ten przypadek pokazuje, że do znaczącego usprawnienia nie potrzebujemy najnowocześniejszych technologii i nieograniczonych budżetów. Często wystarczą proste rozwiązania, które po prostu trafiają w ludzkie potrzeby. A te możemy poznać, tylko przez poznanie użytkowników.

Chcesz zmiany?

Poznaj i zrozum człowieka, dla którego chcesz stworzysz usprawnienie.

Źródła:
This is service disign thinking. Basics – Tools – Cases, 2014
www.ted.com

Koniec wszechmocnej monarchii

W wielu małych i średnich firmach, w szczególności rodzinnych, często zdarza się, że głównym źródłem pomysłów jest właściciel. I niby dobrze, bo firma to realizacja jego marzeń i pragnień, więc kto inny miałby decydować o kierunku rozwoju? Rynek pokazuje jednak, że częściej sukces osiągają te firmy, które korzystają ze swoich całych zasobów. W tym z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników.

Że jak? Mam pytać pracowników o zgodę?!

Nikt nie ma monopolu na pomysły. Tym bardziej na te dobre. Zaangażowanym pracownikom również zależy na rozwoju firmy. A mając inne spojrzenie, są cennym źródłem usprawnień. Na co dzień widzą z bliska rzeczy i procesy, które z wyższych szczebli drabiny są niewidoczne. Pomijanie tej perspektywy przy podejmowaniu decyzji na dłuższą metę może mocno zaszkodzić firmie. Tym bardziej, że zgodnie z zasadą synergii, potencjał twórczy grupy jest większy niż suma potencjałów jej członków. Działając grupowo, mamy więc większe możliwości i szanse na stworzenie rozwiązania, które podbije serca i umysły.

Pomocny proces

Jak przekuć ideę projektowej współpracy zespołowej w czyn tak, żeby uzyskać użyteczne pomysły? Jak wykrzesać z ludzi kreatywność i jednocześnie utrzymać całość na właściwych torach? Z pomocą przychodzi metodologia design thinking (tłumaczona czasem na język polski jako myślenie projektowe, bądź projektanckie). Jest to zaczerpnięta z branży kreatywnej metoda rozwiązywania problemów, tworzenia innowacji i generowania pomysłów. Dzięki przemyślanemu schematowi działania pozwala wypracować konkretne efekty. Co ważne, wiele jej narzędzi możesz efektywnie zastosować nawet przy bardzo ograniczonym czasie i budżecie.

Sprawdź otwarte warsztaty design thinking!

Co w tym nowego?

Głównym wyróżnikiem design thinking jest ludzkie podejście, rozumiane jako rozpoczęcie całego procesu od konkretnego człowieka i jego potrzeb. Projektujemy rozwiązanie dla konkretnej osoby, którą najpierw staramy się poznać, a nie dla sztucznego tworu z uśrednionych danych statystycznych. Zanim przejdziemy do samego generowania pomysłów, stajemy w butach danej osoby, staramy się ją poznać (etap empatii) i szukamy jej potrzeb czy problemów (etap diagnozy potrzeb), które później będziemy rozwiązywać. Dopiero po wybraniu konkretnego wyzwania, z którym chcemy się zmierzyć, przychodzi czas na etap generowania pomysłów. Zamiast pływać po oceanie możliwości i łowić płytkie pomysły, możemy w ten sposób zanurzyć się głęboko (deep dive) i odkryć nieoczywiste i wyjątkowe rozwiązania.

Ale tu nie kończy się proces. Design thinking zakłada szybkie i tanie prototypowanie pomysłów tak, żeby dało się je równie szybko i tanio przetestować. Dzięki temu mamy informację zwrotną od użytkowników i możemy wprowadzić ulepszenia do prototypu. Co dalej? Kolejne testowanie. I tak w kółko. Do momentu, aż uzyskamy zadowalający efekt. Dzięki takiemu zapętleniu uzyskujemy rozwiązanie, które odpowiada na prawdziwe potrzeby i trafia do serca użytkownika.

Od czego zacząć?

Przy rozpoczynaniu pracy w metodologii design thinking kluczowy jest dobór zespołu. Najważniejszym kryterium jest chęć do pracy zespołowej nad danym zagadnieniem. Dlatego polecam ogłosić pomysł realizacji takiego projektu i pozwolić pracownikom zgłaszać się dobrowolnie. Delegowanie odgórne może skutkować obniżonym zaangażowaniem w proces i obniżyć jakość efektów. Wybierając zespół z nieprzymuszonych zgłoszeń mamy natomiast pewność, że pracownicy rzeczywiście chcą się przyłączyć.

Ważnym kryterium przy wyborze członków zespołu jest różnorodność. Dobrze, jeśli w grupie znajdą się osoby różnej płci, w różnym wieku, o różnorodnym doświadczeniu zawodowym i życiowym. Dla zasilenia szeregów pracowników, warto zaprosić osoby spoza organizacji. Wniosą świeże spojrzenie z zewnątrz. Podczas kreatywnych sesji równo wartościowi będą: pani magister inżynier budownictwa z 20 letnim stażem pracy na kierowniczym stanowisku i zeszłoroczny absolwent Akademii Sztuk Pięknych, który pasjonuje się sagą „Gwiezdne Wojny”. Każde z nich może być ważnym członkiem zespołu, który wspólnie wypracuje przełomowe rozwiązanie.

Po co robić takie mixy?

Każdy z nas ma inną historię życia i inne doświadczenie. Każdy myśli inaczej i mówiąc metaforycznie, ma na nosie inne okulary, przez które obserwuje rzeczywistość. W teorii szeroko opisuje to Stephen R. Covey jako różne paradygmaty. W praktyce łatwo poczuć to w prostej grze Brain Spin. Patrząc na ten sam obrazek, widzimy różne rzeczy. To, co dla jednych jest mózgiem, dla innych wygląda jak hamburger. Podobnie dzieje się w życiu. Dzięki celowemu różnicowaniu grup, uwzględniamy więcej perspektyw. Świadomie tworząc zróżnicowane zespoły nakręcamy kreatywność. Przy założeniu, że w zespole traktujemy się jak równych i uważnie nawzajem słuchamy, mniejsze jest ryzyko, że coś przegapimy. A przegapianie jest ryzykowne – zarówno, jeśli chodzi o zagrożenia, jak i o szanse.

Chcesz zmiany?

Wspieraj międzydziałowe zespoły projektowe i oddolne inicjatywy usprawnień.