Mapa krok po kroku

Posted on by Administrator

czyli jak zrobić analizę doświadczeń klienta

Dla firm, którym zależy na poprawie satysfakcji i lojalności klientów, obiecującą ścieżką rozwoju jest skupienie się na dostarczaniu klientom jak najlepszych doświadczeń związanych. Klienci nie kupują tylko produktu czy usługi, ale cały pakiet doświadczeń, odczuć i wrażeń, które się z nimi łączą. Dlatego stworzenie spójnego doświadczenia we wszystkich punktach kontaktu z klientem to jedno z największych wyzwań stojących obecnie przed organizacjami*.

Podróż na mapie

Narzędziem, które pozwala spojrzeć kompleksowo na doświadczenia klienta związane z daną marką, jest mapa podróży klienta (customer journey map). Jest to wizualne przedstawienie wszystkich doświadczeń klienta z daną usługą lub produktem. Pokazuje cele, działania i odczucia na każdym etapie interakcji. Jest często stosowana przez firmy korzystające z dobrodziejstw metody design thinking (myślenia projektowego).

Tworząc mapę, analizujemy każdy z punktów styku z naszą firmą, ale również to, co dzieje się po stronie klienta wcześniej i później. Przykładowo, analiza może obejmować etapy: uświadomienia sobie danej potrzeby, poszukiwania informacji (rozmowy ze znajomymi, odwiedziny strony internetowej firmy, kontakt z infolinią, wymianę maili), zakupu oraz obsługi posprzedażowej, w tym rozwiązywania problemów z użytkowaniem i obsługi reklamacji. Dzięki takiej całościowej analizie możemy łatwiej dostrzec i zrozumieć gdzie warto wprowadzać usprawnienia.

Kiedy warto?

Decyzja o stworzeniu mapy podróży klienta podejmowana jest często wtedy, gdy chcemy określić gdzie warto wprowadzać usprawnienia szeroko rozumianego procesu obsługi. Dowiadujemy się bowiem, które interakcje są kluczowe z perspektywy klientów, a które drugorzędne. Rozumiejąc ich potrzeby i emocje, jesteśmy w stanie zoptymalizować i odpowiednio komunikować kluczowe aspekty oferowanej wartości.

Często okazuje się, że aby zachwycić klientów nie potrzeba dużych inwestycji czasowych i finansowych. Dzięki zrozumieniu, co jest ważne dla użytkowników, możemy zidentyfikować okazje, w których znacznie poprawimy doświadczenie prostym i tanim w realizacji pomysłem. Jak w całym procesie design thinking, kluczowa jest empatia.

Tworzenie mapy doświadczeń klienta niesie ze sobą również korzyści w zakresie rozwoju współpracy zespołowej, skutecznej wymiany informacji i świadomości wpływu na istotne kwestie. Pracownicy mają okazję, żeby wyjść poza standardowy obszar działań i ujednolicić wiedzę. Takie wspólne zrozumienie jest głębsze i jednocześnie lepiej zakorzenione w rzeczywistości klientów. Mapa podróży klienta to również skuteczny sposób na zwrócenie uwagi uczestników procesu na ich bezpośredni wpływ na to, jak klienci odbierają kontakt z firmą.

Przewodnik po mapie

  • Krok 1- wybierz użytkownika

Mapę podróży klienta przygotowujemy dla konkretnej osoby w konkretnej sytuacji, rozwiązującej konkretny problem. To dobrze zdefiniowana persona, która przeżywa daną historię. Możemy analizować zarówno obecnych klientów, jak i osoby niekorzystające z naszych usług. Ciekawe spostrzeżenia daje przyjrzenie się klientowi sfrustrowanemu naszym produktem lub użytkownikowi, który nadzwyczaj intensywnie korzysta z naszej oferty.

  • Krok 2 – zmapuj cały poces

W tym etapie nazywamy po kolei poszczególne akcje, jakie podejmuje klient i sytuacje,w jakich się znajduje. Szukamy dokładnych odpowiedzi na pytania: co robi? Kogo spotyka? Kogo angażuje? Z czym ma styczność? Jakich systemów i przedmiotów używa? Co myśli? Czego doświadcza? Jakie ma nastawienie? Jakie emocje przeżywa?

Dla ułatwienia dalszej analizy, całą podróż warto podzielić na kilka etapów, w których klient ma osobne cele do osiągnięcia, np. szukanie informacji, dokonanie zakupu, reklamacja. Żeby zrozumieć cały ekosystem i zidentyfikować co wpływa z naszej strony na wrażenia klienta, nazywamy też elementy i osoby, które współtworzą doświadczenia od strony firmy. Wskazujemy również te aspekty, które nie mają bezpośredniego kontaktu, a działają w tle.

  • krok 3 – zaplanuj usprawnienia w momentach prawdy

Określ te punkty w podróży, które liczą się najbardziej dla użytkownika i organizacji. To na podstawie doświadczeń w kluczowych dla niego momentach klient decyduje się odejść lub umacnia więź z marką. To na nich warto skupić uwagę.

Gdzie szukać momentów prawdy? Praktyka pokazuje, że najczęściej pojawiają się na początku podróży, na jej końcu oraz przy przekazywaniu sprawy klienta pomiędzy silosami w firmie. Jeśli początek drogi będzie wyboisty, to klient może nigdy nie kupić. Z drugiej strony, wrażenia na końcu podróży silnie określają jakie wspomnienia zachowa klient, a co za tym idzie, czy będzie chciał kolejny raz korzystać z naszych usług. Również przekazywanie sprawy klienta do innego etapu realizacji, działu czy opiekuna może okazać się źródłem frustracji i problemów.

Rozwiązywanie problemów, które klient napotyka w najważniejszych momentach w satysfakcjonujący dla niego sposób jest niezbędnym warunkiem zadowolenia i lojalności. Dlatego tutaj właśnie warto szukać możliwości usprawnień i wdrażać innowacyjne rozwiązania, które wpłyną pozytywnie na zachowania i doświadczenia.

Mapa to nie teren

Mapa podróży klienta (customer journey map) niesie ze sobą spory potencjał i wiele obietnic. Jednak to tylko narzędzie, a nawet najlepszy młotek sam gwoździ nie powbija. Po zebraniu danych kluczowe jest wyciągnięcie wniosków, przełożenie ich na konkretne plany działań i wdrożenia w prawdziwym terenie. Tylko wtedy firma będzie w stanie poprawiać doświadczenia klientów, zdążając do stanu, w którym cała organizacja skupiona będzie na potrzebach klienta.

Źródła:
*Badanie IBM C-suite Study 2013 przygotowane pzez konsultantów IBM Institute for Business Value i przeprowadzone wśród 4 tys. przedstawicieli najwyższej kadry zarządzającej na świecie
„This is Service Design Thinking: Basics – Tools – Cases” by Marc Stickdorn, 2011
https://www.digitalgov.gov/2015
„Sztuka budowania lojalności klienta”, Warszawa 2013, Red. U. Gabryelska

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 5 (20)/ 2016.

Komu(nikacja) w zmianie na czas

Posted on by Administrator

czyli jakie informacje, kiedy i komu przekazywać

Nie ma złotej recepty na doskonałe zakomunikowanie każdej zmiany. Są jednak praktyki, które stanowią kardynalne błędy w niemal każdym przypadku. Jedną z nich jest brak dopasowania informacji do potrzeb odbiorców. Tworząc plan komunikacji, warto nazwać poszczególne grupy, które dotknie zmiana, i zastanowić się czego w danym momencie będą potrzebować.

W biznesach rodzinnych jako jedną z głównych grup interesariuszy często rozważa się pracowników spoza rodziny. Na co warto zwrócić uwagę planując komunikację z nimi w 4 fazach wprowadzania zmian?

Faza I – inicjacja zmiany

Powiedzenie, że pierwszego wrażenia nie można zrobić 2 razy, dotyczy też zmiany, która pojawia się na horyzoncie. Pracownicy spoza rodziny zazwyczaj są odbiorcami inicjatyw nowych rozwiązań, bo pomysły omawiane są podczas rozmów w kręgu rodziny. Żeby minimalizować opór pracowników, na wstępnym etapie warto komunikować informacje o przyczynach zmiany i podkreślać jej konieczność: Co spowodowało, że chcemy wprowadzać zmianę? Co jest źródłem? Jakiego problemu chcemy uniknąć lub jakie korzyści osiągnąć? Dlaczego nie może zostać tak, jak jest obecnie?

Rozważając, jak się komunikować z pracownikami, warto wziąć pod uwagę, że jako jedne z pierwszych, często niewypowiedzianych pytań pojawiają się zazwyczaj: Co to dla mnie oznacza? Co będzie ze mną? Jak to wpłynie na moją pracę i moje życie? Ważne, żeby otwarcie mówić o różnych scenariuszach przyszłości – zarówno pozytywnych oczekiwanych korzyściach, jak i potencjalnych problemach, którym być może będziemy musieli stawić czoło. Demotywujące jest udawanie, że wszystko jest w porządku, a hurraoptymistyczna wersja przyszłości przedstawiona na początku może się zemścić utratą zaufania i zniechęceniem przy pierwszych wybojach.

Żeby pracownicy zobaczyli sens w zmierzaniu w danym kierunku, warto przedstawić jasną, zrozumiałą i atrakcyjną wizję nowego. Nie chodzi o szczegółowy plan działań na każdym zakręcie drogi, ale o pocztówkę ze stacji docelowej*, do której zmierzamy. Zestawienie tych 2 aspektów: konieczności wprowadzenia zmiany i atrakcyjnej wizji, znacząco zwiększa chęć zaangażowania pracowników we wdrożenie.

Faza II – planowanie zmiany

Jedną z metod minimalizowania oporu pracowników przed zmianą jest zaangażowanie ich w planowanie całego procesu. Kiedy ludzie czują, że mają realny wpływ na to, czego doświadczają, łatwiej akceptują i wchodzą w nową rzeczywistość. Dlatego czas planowania zmian to świetny moment, żeby konsultować pomysły, pytać o opinię i angażować cały potencjał, którym dysponuje firma. Zamknięcie całego tworzenia koncepcji w gabinecie właściciela i obwieszczenie gotowego i sztywnego rozwiązania na końcu, łatwo może spowodować jawny lub ukryty opór.

Żeby zachęcić pracowników do współpracy, warto tak prowadzić komunikację, żeby stwarzać różnorodne możliwości aktywizacji. Spotkania, warsztaty, dyskusje i ankiety to tylko wybrane z narzędzi, które można tu wykorzystać. Istotne, żeby oprócz słuchania, uwzględniać w planowaniu informacje zwrotne, które uda się zebrać.

W efekcie planowania tworzony jest harmonogram oraz podział zadań i odpowiedzialności, w tym dbania o komunikację. Pracownicy potrzebują dostać informację o wymaganiach dotyczących tego kto, co, gdzie, kiedy i jak ma robić. Jakie działy będą zaangażowane? Czego będzie się od nich wymagać? Do kogo mogą zwrócić się po dodatkowe informacje? Jakie są priorytety i kolejne cele do osiągnięcia?

Faza III – wdrażanie zmiany

Kiedy uczymy się czegoś nowego, naturalną rzeczą są błędy i potknięcia na początku. Dla pracowników wchodzących w zmiany ważna jest świadomość zgody ze strony szefostwa na eksperymentowanie z nowym bez negatywnych konsekwencji. Bezcenne jest stworzenie przestrzeni i czasu na to, żeby poznać, przetestować i oswoić się z nowymi rozwiązaniami. Zwiększa to poczucie bezpieczeństwa i pewności jak działać w nowych realiach.

Na etapie wdrażania ważne jest bieżące udzielanie informacji zwrotnej przez przełożonych, agentów zmiany i współpracowników. To czas na korektę stosowanych jeszcze po omacku rozwiązań i zachowań. Żeby pomóc poradzić sobie pracownikom z pojawiającymi się problemami warto zapewnić dodatkowe wsparcie – np. w formie instruktażu, coachingu czy stworzenia grup roboczych. Pracownicy powinni wiedzieć, że takie opcje są dostępne i być zachęcani do aktywnego korzystania, jeśli widzą potrzebę.

Podobnie jak na etapie inicjacji, również tutaj kluczowe jest zbieranie informacji od pracowników. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszelkich problemów i komplikacji, które wystąpią przy wdrożeniu, a pracownicy na linii frontu zmiany stanowią cenne źródło sygnałów o nieoczekiwanych wyzwaniach, okazjach i możliwościach usprawnień.

Faza IV – utrwalanie zmiany

Kiedy zmiana jest wdrożona i funkcjonują już nowe rozwiązania, proces jeszcze się nie kończy. Trzeba jeszcze zadbać o utrwalenie nowego porządku i wpisanie go do DNA firmy. Również na tym etapie komunikacja jest nie do przecenienia.

Żeby powstrzymać powrót do starych zwyczajów trzeba dbać o pokazywanie korzyści i sukcesów, które udało się osiągnąć. Utrwalanie zmiany to czas na pochwały, docenienie wysiłków i podziękowania za włożony trud. Ważne, by tworzyć okazje do świętowania osiągnięć i sukcesów zamiast bagatelizować pracę i zaangażowanie, bo „to normalne” i „wszystko tak przecież powinno było pójść”.

Ostatnia faza to też moment na podsumowanie i wnioski na przyszłość. To czas oceny organizacji i pracy oraz stworzenie standardów i procedur, które będą dalej obowiązywać. To też pierwszy krok do kolejnego usprawnienia.

Na każdym etapie wprowadzania usprawnień ważna jest otwarta i dwustronna komunikacja. Żeby przebiegała skutecznie i efektywnie, warto jasno i czytelnie pracować z tymi informacjami, których w danym momencie potrzebują poszczególne grupy interesariuszy. Dzięki temu unikniemy zagubienia w chaosie i zwiększymy szanse na zrozumienie, akceptację i zaangażowanie współpracowników i partnerów.

  • Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić, Chip Heath, Dan Heath, Znak

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 4 (19)/ 2016.

Milczące (ocze)kiwanie

Posted on by Administrator

czyli o wstrzymywaniu komunikacji w trakcie wprowadzania zmian w firmie

Bez otwartej komunikacji niej nie ma możliwości, żeby pracownicy zrozumieli sens zmian w firmie. Bez tego nie ma szans na zaangażowanie i eksperymentowanie z nowym. Możemy liczyć co najwyżej na dostosowanie i wykonywanie tego, co „niezbędne i konieczne”. A nie o to przecież chodzi.

Czemu więc tak się dzieje, że często odkładamy na później komunikację tego, co będzie się działo?

Na co czeka góra?

Pomimo ogromnego znaczenia komunikacji, w praktyce często osoby zarządzające wstrzymują informacje na temat planowanych usprawnień. Wśród powodów takiego działania pojawią się: brak wszystkich niezbędnych danych, brak dobrego pomysłu na poradzenie sobie z nowym wyzwaniem lub odwlekanie ostatecznej decyzji.

Skąd się to bierze? Najczęściej właściciele oraz najwyższe kierownictwo czują się odpowiedzialni za to, żeby wymyślić, opracować i ogłosić gotowe rozwiązanie problemu, przed którym stanęła firma. Może to wynikać z przekonania, że po dlatego właśnie zostali właścicielami i dyrektorami, żeby wszystko wiedzieć najlepiej i dawać gotowe recepty i rozwiązania. A dopóki ich nie mają, nie chcą powodować chaosu i zamieszania wśród pracowników. Skutek jest odwrotny.

Mając poczucie takiego obowiązku, szefowie siedzą w swoich gabinetach i analizują. Liczą i szacują. Czasem nawet zapraszają konsultantów z zewnątrz. I milczą kto, skąd i po co przyszedł. Problem w tym, że już dawno wszyscy już wiedzą, że coś się dzieje. Tym bardziej, kiedy 2 panów w eleganckich garniturach spędziło z szefostwem w zeszłym tygodniu 2 godziny w salce konferencyjnej.

Między młotem a kowadłem

Podobnie jak najwyższe kierownictwo, również i pracownicy na średnim szczeblu zarządzania czują presję w trakcie wdrażania zmian. Z jednej strony brakuje jasnych informacji od przełożonych, a z drugiej pojawiają się pytania i wyczuwalna niepewność ze strony podwładnych i innych kierowników. Kierownicy też są ludźmi, więc i im włączają się domysły, co też się takiego będzie działo, o czym „góra” woli nie mówić.

W tej sytuacji pozostaje tylko zacząć szukać rozwiązania. Kierownicy zbierają więc dane i analizują. Rozmyślają i kombinują. Konsultują się ze sobą nawzajem i robią burze mózgów. Jednym słowem dublują pracę najwyższego szefostwa. Jest to spora strata czasu i pieniędzy. Na dodatek, często obie grupy dochodzą do rożnych wniosków i rozwiązań, bo biorą pod uwagę różne perspektywy, cele i interesy.

Podobnie często jak szefostwo, kierownicy milczą, nie przekazując informacji podwładnym (pionowo w dół). Najczęściej pobudki są podobne: nie mają konkretów ani decyzji i nie chcą prowokować do dalszych plotek. Nie wymieniają też informacji pionowo w górę, czyli z przełożonymi, bo nie maja jeszcze dopracowanych argumentów i propozycji. Spirala się nakręca.

Twardo na ziemi

W takiej sytuacji, pomimo żywych dyskusji z równorzędnymi współpracownikami (komunikacja pozioma), pracownicy szeregowi nie przekazują informacji pionowo, czyli do kierowników. W tym wymiarze milczą. Nawet wtedy, jeśli widzą rozwiązanie problemu bliskie ideałowi. Patrząc góry, może to wyglądać jak opór lub brak zaangażowania w sprawy firmy. Tymczasem, często jest to po prostu brak pewności lub dostosowanie zachowania do panującej kultury organizacyjnej.

Z kulturą organizacyjną jest jak z pogodą – zawsze jakaś jest. Jeśli nie kształtujemy jej celowo, to tworzy się naturalnie na bazie codziennych zachowań i wzajemnych relacji pracowników. W firmach, gdzie nie wspiera się świadomie otwartej komunikacji i proaktywności, pracownikom trudniej jest wyjść z propozycjami czy pytaniami w okresie wprowadzania zmian, bo nie jest to normą nawet w zwykłym czasie. Bez poczucia bezpieczeństwa, pracownicy wolą się nie wychylać, bo nie wiadomo jakie są plany i jak to zostanie odebrane.

Jak wykiwać milczenie?

  • Przygotowując się do zmiany przeanalizuj dokładnie, jakie informacje koniecznie trzeba przekazywać pracownikom w poszczególnych fazach. Czego innego będą potrzebować na etapie planowania, a zupełnie czego innego już w trakcie wdrożenia. Spisz to w planie komunikacyjnym, żeby było łatwo dostępne w trakcie procesu.
  • Warto przygotować schemat komunikacyjny i określić kto, komu, kiedy, jakie i jak będzie przekazywać informacje. Tutaj przyda się firmowa listę narzędzi komunikacyjnych do wykorzystania. Oprócz standardowych (maile, spotkania, plakaty na gazetce, itp.) poszukaj nieoczywistych i nowych rozwiązań, które pozwolą podnieść efektywność.
  • Aktywnie wspieraj kulturę organizacyjną zachęcającą od otwartej komunikacji i dbaj o umiejętności swoje i pracowników. Łatwiej będzie omijać bariery w porozumiewaniu się i unikać błędów w tym obszarze.
  • Rozważ zaproszenie pracowników do dialogu nad usprawnieniami i wspólnych poszukiwań najlepszego rozwiązania dla firmy. Zamiast walczyć z problemem samotnie, skorzystaj z kreatywności i zaangażowania zespołu pracowników.

Wstrzymywanie szkodzi

Tylko wczesna, jasna i dwustronna komunikacja może powstrzymać plotki i domysły, które łatwo się rodzą w niejasnych i niepewnych czasach wdrażania usprawnień. Z perspektywy pracownika, jeśli nie wiadomo, co nas czeka w tej firmie i dokąd zaprowadzą nas zmiany, to lepiej przygotować się na najgorszy scenariusz. Żeby uniknąć generowania pesymistycznych wizji i przekierować tę energię w produktywne zaangażowanie, trzeba zapewnić współpracownikom poczucie bezpieczeństwa. Podstawą tego jest czytelny komunikat gdzie, dlaczego i po co zmierzamy.

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 9  (17) 2016.