czyli jakie informacje, kiedy i komu przekazywać

Nie ma złotej recepty na doskonałe zakomunikowanie każdej zmiany. Są jednak praktyki, które stanowią kardynalne błędy w niemal każdym przypadku. Jedną z nich jest brak dopasowania informacji do potrzeb odbiorców. Tworząc plan komunikacji, warto nazwać poszczególne grupy, które dotknie zmiana, i zastanowić się czego w danym momencie będą potrzebować.

W biznesach rodzinnych jako jedną z głównych grup interesariuszy często rozważa się pracowników spoza rodziny. Na co warto zwrócić uwagę planując komunikację z nimi w 4 fazach wprowadzania zmian?

Faza I – inicjacja zmiany

Powiedzenie, że pierwszego wrażenia nie można zrobić 2 razy, dotyczy też zmiany, która pojawia się na horyzoncie. Pracownicy spoza rodziny zazwyczaj są odbiorcami inicjatyw nowych rozwiązań, bo pomysły omawiane są podczas rozmów w kręgu rodziny. Żeby minimalizować opór pracowników, na wstępnym etapie warto komunikować informacje o przyczynach zmiany i podkreślać jej konieczność: Co spowodowało, że chcemy wprowadzać zmianę? Co jest źródłem? Jakiego problemu chcemy uniknąć lub jakie korzyści osiągnąć? Dlaczego nie może zostać tak, jak jest obecnie?

Rozważając, jak się komunikować z pracownikami, warto wziąć pod uwagę, że jako jedne z pierwszych, często niewypowiedzianych pytań pojawiają się zazwyczaj: Co to dla mnie oznacza? Co będzie ze mną? Jak to wpłynie na moją pracę i moje życie? Ważne, żeby otwarcie mówić o różnych scenariuszach przyszłości – zarówno pozytywnych oczekiwanych korzyściach, jak i potencjalnych problemach, którym być może będziemy musieli stawić czoło. Demotywujące jest udawanie, że wszystko jest w porządku, a hurraoptymistyczna wersja przyszłości przedstawiona na początku może się zemścić utratą zaufania i zniechęceniem przy pierwszych wybojach.

Żeby pracownicy zobaczyli sens w zmierzaniu w danym kierunku, warto przedstawić jasną, zrozumiałą i atrakcyjną wizję nowego. Nie chodzi o szczegółowy plan działań na każdym zakręcie drogi, ale o pocztówkę ze stacji docelowej*, do której zmierzamy. Zestawienie tych 2 aspektów: konieczności wprowadzenia zmiany i atrakcyjnej wizji, znacząco zwiększa chęć zaangażowania pracowników we wdrożenie.

Faza II – planowanie zmiany

Jedną z metod minimalizowania oporu pracowników przed zmianą jest zaangażowanie ich w planowanie całego procesu. Kiedy ludzie czują, że mają realny wpływ na to, czego doświadczają, łatwiej akceptują i wchodzą w nową rzeczywistość. Dlatego czas planowania zmian to świetny moment, żeby konsultować pomysły, pytać o opinię i angażować cały potencjał, którym dysponuje firma. Zamknięcie całego tworzenia koncepcji w gabinecie właściciela i obwieszczenie gotowego i sztywnego rozwiązania na końcu, łatwo może spowodować jawny lub ukryty opór.

Żeby zachęcić pracowników do współpracy, warto tak prowadzić komunikację, żeby stwarzać różnorodne możliwości aktywizacji. Spotkania, warsztaty, dyskusje i ankiety to tylko wybrane z narzędzi, które można tu wykorzystać. Istotne, żeby oprócz słuchania, uwzględniać w planowaniu informacje zwrotne, które uda się zebrać.

W efekcie planowania tworzony jest harmonogram oraz podział zadań i odpowiedzialności, w tym dbania o komunikację. Pracownicy potrzebują dostać informację o wymaganiach dotyczących tego kto, co, gdzie, kiedy i jak ma robić. Jakie działy będą zaangażowane? Czego będzie się od nich wymagać? Do kogo mogą zwrócić się po dodatkowe informacje? Jakie są priorytety i kolejne cele do osiągnięcia?

Faza III – wdrażanie zmiany

Kiedy uczymy się czegoś nowego, naturalną rzeczą są błędy i potknięcia na początku. Dla pracowników wchodzących w zmiany ważna jest świadomość zgody ze strony szefostwa na eksperymentowanie z nowym bez negatywnych konsekwencji. Bezcenne jest stworzenie przestrzeni i czasu na to, żeby poznać, przetestować i oswoić się z nowymi rozwiązaniami. Zwiększa to poczucie bezpieczeństwa i pewności jak działać w nowych realiach.

Na etapie wdrażania ważne jest bieżące udzielanie informacji zwrotnej przez przełożonych, agentów zmiany i współpracowników. To czas na korektę stosowanych jeszcze po omacku rozwiązań i zachowań. Żeby pomóc poradzić sobie pracownikom z pojawiającymi się problemami warto zapewnić dodatkowe wsparcie – np. w formie instruktażu, coachingu czy stworzenia grup roboczych. Pracownicy powinni wiedzieć, że takie opcje są dostępne i być zachęcani do aktywnego korzystania, jeśli widzą potrzebę.

Podobnie jak na etapie inicjacji, również tutaj kluczowe jest zbieranie informacji od pracowników. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszelkich problemów i komplikacji, które wystąpią przy wdrożeniu, a pracownicy na linii frontu zmiany stanowią cenne źródło sygnałów o nieoczekiwanych wyzwaniach, okazjach i możliwościach usprawnień.

Faza IV – utrwalanie zmiany

Kiedy zmiana jest wdrożona i funkcjonują już nowe rozwiązania, proces jeszcze się nie kończy. Trzeba jeszcze zadbać o utrwalenie nowego porządku i wpisanie go do DNA firmy. Również na tym etapie komunikacja jest nie do przecenienia.

Żeby powstrzymać powrót do starych zwyczajów trzeba dbać o pokazywanie korzyści i sukcesów, które udało się osiągnąć. Utrwalanie zmiany to czas na pochwały, docenienie wysiłków i podziękowania za włożony trud. Ważne, by tworzyć okazje do świętowania osiągnięć i sukcesów zamiast bagatelizować pracę i zaangażowanie, bo „to normalne” i „wszystko tak przecież powinno było pójść”.

Ostatnia faza to też moment na podsumowanie i wnioski na przyszłość. To czas oceny organizacji i pracy oraz stworzenie standardów i procedur, które będą dalej obowiązywać. To też pierwszy krok do kolejnego usprawnienia.

Na każdym etapie wprowadzania usprawnień ważna jest otwarta i dwustronna komunikacja. Żeby przebiegała skutecznie i efektywnie, warto jasno i czytelnie pracować z tymi informacjami, których w danym momencie potrzebują poszczególne grupy interesariuszy. Dzięki temu unikniemy zagubienia w chaosie i zwiększymy szanse na zrozumienie, akceptację i zaangażowanie współpracowników i partnerów.

• Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić, Chip Heath, Dan Heath, Znak

Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 4 (19)/ 2016.