czyli o wstrzymywaniu komunikacji w trakcie wprowadzania zmian w firmie
Bez otwartej komunikacji niej nie ma możliwości, żeby pracownicy zrozumieli sens zmian w firmie. Bez tego nie ma szans na zaangażowanie i eksperymentowanie z nowym. Możemy liczyć co najwyżej na dostosowanie i wykonywanie tego, co „niezbędne i konieczne”. A nie o to przecież chodzi.
Czemu więc tak się dzieje, że często odkładamy na później komunikację tego, co będzie się działo?
Na co czeka góra?
Pomimo ogromnego znaczenia komunikacji, w praktyce często osoby zarządzające wstrzymują informacje na temat planowanych usprawnień. Wśród powodów takiego działania pojawią się: brak wszystkich niezbędnych danych, brak dobrego pomysłu na poradzenie sobie z nowym wyzwaniem lub odwlekanie ostatecznej decyzji.
Skąd się to bierze? Najczęściej właściciele oraz najwyższe kierownictwo czują się odpowiedzialni za to, żeby wymyślić, opracować i ogłosić gotowe rozwiązanie problemu, przed którym stanęła firma. Może to wynikać z przekonania, że po dlatego właśnie zostali właścicielami i dyrektorami, żeby wszystko wiedzieć najlepiej i dawać gotowe recepty i rozwiązania. A dopóki ich nie mają, nie chcą powodować chaosu i zamieszania wśród pracowników. Skutek jest odwrotny.
Mając poczucie takiego obowiązku, szefowie siedzą w swoich gabinetach i analizują. Liczą i szacują. Czasem nawet zapraszają konsultantów z zewnątrz. I milczą kto, skąd i po co przyszedł. Problem w tym, że już dawno wszyscy już wiedzą, że coś się dzieje. Tym bardziej, kiedy 2 panów w eleganckich garniturach spędziło z szefostwem w zeszłym tygodniu 2 godziny w salce konferencyjnej.
Między młotem a kowadłem
Podobnie jak najwyższe kierownictwo, również i pracownicy na średnim szczeblu zarządzania czują presję w trakcie wdrażania zmian. Z jednej strony brakuje jasnych informacji od przełożonych, a z drugiej pojawiają się pytania i wyczuwalna niepewność ze strony podwładnych i innych kierowników. Kierownicy też są ludźmi, więc i im włączają się domysły, co też się takiego będzie działo, o czym „góra” woli nie mówić.
W tej sytuacji pozostaje tylko zacząć szukać rozwiązania. Kierownicy zbierają więc dane i analizują. Rozmyślają i kombinują. Konsultują się ze sobą nawzajem i robią burze mózgów. Jednym słowem dublują pracę najwyższego szefostwa. Jest to spora strata czasu i pieniędzy. Na dodatek, często obie grupy dochodzą do rożnych wniosków i rozwiązań, bo biorą pod uwagę różne perspektywy, cele i interesy.
Podobnie często jak szefostwo, kierownicy milczą, nie przekazując informacji podwładnym (pionowo w dół). Najczęściej pobudki są podobne: nie mają konkretów ani decyzji i nie chcą prowokować do dalszych plotek. Nie wymieniają też informacji pionowo w górę, czyli z przełożonymi, bo nie maja jeszcze dopracowanych argumentów i propozycji. Spirala się nakręca.
Twardo na ziemi
W takiej sytuacji, pomimo żywych dyskusji z równorzędnymi współpracownikami (komunikacja pozioma), pracownicy szeregowi nie przekazują informacji pionowo, czyli do kierowników. W tym wymiarze milczą. Nawet wtedy, jeśli widzą rozwiązanie problemu bliskie ideałowi. Patrząc góry, może to wyglądać jak opór lub brak zaangażowania w sprawy firmy. Tymczasem, często jest to po prostu brak pewności lub dostosowanie zachowania do panującej kultury organizacyjnej.
Z kulturą organizacyjną jest jak z pogodą – zawsze jakaś jest. Jeśli nie kształtujemy jej celowo, to tworzy się naturalnie na bazie codziennych zachowań i wzajemnych relacji pracowników. W firmach, gdzie nie wspiera się świadomie otwartej komunikacji i proaktywności, pracownikom trudniej jest wyjść z propozycjami czy pytaniami w okresie wprowadzania zmian, bo nie jest to normą nawet w zwykłym czasie. Bez poczucia bezpieczeństwa, pracownicy wolą się nie wychylać, bo nie wiadomo jakie są plany i jak to zostanie odebrane.
Jak wykiwać milczenie?
- Przygotowując się do zmiany przeanalizuj dokładnie, jakie informacje koniecznie trzeba przekazywać pracownikom w poszczególnych fazach. Czego innego będą potrzebować na etapie planowania, a zupełnie czego innego już w trakcie wdrożenia. Spisz to w planie komunikacyjnym, żeby było łatwo dostępne w trakcie procesu.
- Warto przygotować schemat komunikacyjny i określić kto, komu, kiedy, jakie i jak będzie przekazywać informacje. Tutaj przyda się firmowa listę narzędzi komunikacyjnych do wykorzystania. Oprócz standardowych (maile, spotkania, plakaty na gazetce, itp.) poszukaj nieoczywistych i nowych rozwiązań, które pozwolą podnieść efektywność.
- Aktywnie wspieraj kulturę organizacyjną zachęcającą od otwartej komunikacji i dbaj o umiejętności swoje i pracowników. Łatwiej będzie omijać bariery w porozumiewaniu się i unikać błędów w tym obszarze.
- Rozważ zaproszenie pracowników do dialogu nad usprawnieniami i wspólnych poszukiwań najlepszego rozwiązania dla firmy. Zamiast walczyć z problemem samotnie, skorzystaj z kreatywności i zaangażowania zespołu pracowników.
Wstrzymywanie szkodzi
Tylko wczesna, jasna i dwustronna komunikacja może powstrzymać plotki i domysły, które łatwo się rodzą w niejasnych i niepewnych czasach wdrażania usprawnień. Z perspektywy pracownika, jeśli nie wiadomo, co nas czeka w tej firmie i dokąd zaprowadzą nas zmiany, to lepiej przygotować się na najgorszy scenariusz. Żeby uniknąć generowania pesymistycznych wizji i przekierować tę energię w produktywne zaangażowanie, trzeba zapewnić współpracownikom poczucie bezpieczeństwa. Podstawą tego jest czytelny komunikat gdzie, dlaczego i po co zmierzamy.
Artykuł został opublikowany w Magazynie Firm Rodzinnych RELACJE nr 9 (17) 2016.
